ما هو التحيز التقاربي؟
لا يزال التحيز عن قربوالتحيز الاجتماعي مواضيع جديدة بالنسبة لمعظم الشركات. وقد أصبحت أكثر انتشارًا حيث تكيف العديد منها مع العمل عن بُعد، والقوى العاملة الموزعة. ونتيجة لذلك، تواجه الشركات حقيقة أنه لا يتم إنشاء جميع الاجتماعات بالتساوي.
تصف هيئة BBCالتحيز التقاربي بأنه "ميل فاقد للوعي - وغير حكيم - إلى إعطاء معاملة تفضيلية لمن هم في محيطنا المباشر". وبمجرد أن يتعلق الأمر بمن يقيم في المقر الرئيسي ومن يعمل في مكتب إقليمي، فإن تعريف القرب في عالم الأعمال اليوم يتطور. أضاف العمل عن بُعد تنبيهًا جديدًا إلى التحيزات التي يمكننا أن نسقط عليها فريسة بسهولة. وسيكون من العار، بعد عامين من التكيف القسري للعمل من المنزل، أن يُستبعد أولئك الذين يختارون القيام بذلك بشكل دائم بشكل غير مباشر من القرارات الكبيرة. يعمل استبعاد العمال عن بُعد من المشاريع والرؤى وبناء العلاقات رفيعة المستوى دون قصد على تخفيف فرصهم في التأهل للترقيات، من بين فرص أخرى تتعلق بالوظائف والشبكات.
كما هو الحال مع معالجة معظم التحيزات، لا يتمثل الحل في تجنب التحدي، ولكن في تحديد أفضل مسار لحل هذه التحديات بطريقة منهجية. في ظل التحيز للتقارب في مكان العمل، لا يتمثل الحل في إعادة الجميع إلى المكتب، ولكن في وضع مبادئ توجيهية ونماذج تشغيلية تعالج هذا التحدي على وجه التحديد، ووضع الفرق الموزعة في الاعتبار خلال كل من محادثات صنع القرار الكبيرة والتفاعلات اليومية الصغيرة. يبدو تضمين العمال عن بُعد شفافًا - حتى "سهلاً". ومع ذلك، من خلال التجربة الشخصية والثانوية، يمكنني الإقرار بمدى صعوبة القضاء على التحيز التقاربي من يوم لآخر. بعد خلق فرص عمل للعمال الهجينين أو العاملين عن بُعد، يجب علينا الآن تكييف نماذج أعمالنا وعمليات صنع القرار لتطبيقها على المستوى الفردي أيضًا.
كيف تؤثر التحيزات المعرفية في صنع القرار على شركاتنا؟
جميع التحيزات هي "منتج ثانوي" لقيود المعالجة لدينا. لاتخاذ القرارات بسرعة، نقوم بتعميم المعلومات وتبسيطها لتسهيل معالجتها. بينما نبسط المعلومات بالتحيز المعرفي، فإننا نقطع الزوايا حتمًا. هذه الزوايا مهمة للشركات النامية. كما أنها ضرورية لنمو موظفينا: يتم بناء الكثير من الأعمال على العلاقات التي عندما تتبنى الشركات نماذج عمل هجينة، غالبًا ما يُحرم أعضاء الفريق الذين لا يحضرون الاجتماعات شخصيًا أو لا يمكنهم حضورها.
وقد حدث مثال على ذلك مؤخرًا أثناء وجودي في مكتبنا. كان زميلي في مكالمة مع شخص ما عندما تحول موضوع المحادثة إلى عصف ذهني غير رسمي. كان هذا العصف الذهني سيؤثر على مشروع شاركت فيه. ولأنني كنت في الغرفة، تمكنت من تقديم مدخلات بشكل استباقي. في هذه الحالة، استفدت من التحيز التقاربي. لم يكن "الاستبعاد" الأولي متجذرًا في النوايا السيئة، ولكن هذه العادة المزعجة التي نحاول جميعًا بذل قصارى جهدنا باستخدام الموارد المتاحة.
محدودية اتخاذ القرار
من خلال السماح بالقرب من التأثير على القرارات، قد تفوت الشركات أفضل تعيين لأن هذا الشخص لم يتمكن من حضور مقابلة شخصية.
وبالمثل، قد لا يكون الفريق قد أحضر أحد القائمين بحل المشكلات الرئيسية إلى الطاولة بسبب عدم قدرة الفرد على حضور اجتماع فعلي - وواصل الفريق العمل في الاجتماع المذكور. ونتيجة لذلك، تتحرك المشاريع ببطء أكبر بسبب ارتكاب الأخطاء وظهور سوء فهم. هذه أمثلة شائعة على كيفية تأثير التحيزات المعرفية في صنع القرار - أثناء التوظيف أو حتى تنفيذ المشروع - سلبًا على الشركات.
التحيز في التواصل
خذ هذا المثال الأكثر شيوعًا للتحيز التقاربي الذي يؤدي إلى عرض آخر: التحيز في التواصل. لديك فريق يضم رؤساء أقسام في دولتين مختلفتين، لذا يمكنك دعوة جميع الموجودين على مسافة الانتقال إلى الاجتماع في المقر الرئيسي وإعداد رئيس القسم الآخر في مكالمة فيديو. كما ينضم المرؤوسون المباشرون للموظف عن بُعد إلى مكالمة الفيديو من أجهزة الكمبيوتر الخاصة بهم. هذا تضمين سطحي.
على السطح، جميعها موجودة. ومع ذلك، بصفتك قائد الاجتماع، قد تلاحظ إشارات إلى لغة الجسد من أولئك الموجودين في الغرفة، مما يشير إلى أنهم يرغبون في مشاركة رأيهم. ومع ذلك، لا يمكنك ببساطة قراءة لغة جسد أولئك الذين يقتصرون على أن يكونوا رؤوسًا وأكتافًا على الشاشة. ونتيجة لذلك، فإنك تتجاهل دعوتهم للتحدث بشكل متكرر. وهذا يدفع القادة إلى إعطاء الأفضلية عن غير قصد للحضور الشخصي، مما يؤدي إلى رؤية غير متساوية، وفرص ربط محدودة، وانفصال مرئي بين الزملاء.
لا يوجد لوم على هذا التفضيل الطبيعي. منذ فجر التاريخ، كنا جميعًا نتدرب على كيفية التواصل شخصيًا، بينما يقل عمر مؤتمرات الفيديو عن 100 سنوات وأقل اعتمادًا على نطاق واسع. التأخير حتى خمسة أعشار الثانية - بسبب تأخر الصوت أو التأخير في إلغاء كتم الصوت - فوضى مع ميكانيكا المحادثة، وفقًا لزاكاري يورك، باحث تجربة المستخدم في Google.
في مثالي المذكور أعلاه، سيكون من السهل نسيان الأشخاص الذين يظهرون على الشاشات لأنهم لا يستطيعون المقاطعة في أسرع وقت، ولأننا مسنّون لملاحظة الأشخاص الذين أمامنا جسديًا.
صوامع المعرفة
يؤثر التحيز عن قرب أيضًا على تفاعلاتنا غير الرسمية. في المبرد المائي المثالي، نقوم بتوصيل النقاط في مشاريع معينة، أو نتواصل مع أشخاص من كبار السن. في شركة نائية تمامًا، لا توجد محادثات مع المبرد المائي. ومع ذلك، في المكتب الهجين أو المكتب الشخصي، يجب على الأشخاص الاشتراك في هذه المحادثات، وموازنة عبء العمل مع استثمار الوقت والاهتمام الشخصي بالتجمعات غير الرسمية. يمكن أن يتسبب ذلك في شعور الأشخاص بالإهمال، أو أن يتم تفضيلهم نتيجة لشبكاتهم غير الرسمية.
هناك حلول للتحيز التقاربي لا تنطوي على الذهاب عن بُعد بالكامل أو سحب الجميع إلى المكتب، لأن هذه النماذج غير مناسبة لجميع الشركات. لقد جمعت بعض الحلول لمساعدة قادة الموارد البشرية الآخرين على الانتقال إلى العمل الهجين، مع تقليل التحيز للتقارب.
كيف يمكنك تجنب التحيز التقاربيوالتحيز الاجتماعي؟
يمكن للفرق الهجينة التعلم من الشركات التي تعمل عن بُعد أولاً. تشمل الاختلافات بين الشركات الصديقة عن بُعد والشركات الأولى عن بُعد ما يلي:
- لا تفرض الشركات الصديقة عن بُعد توثيق كل شيء رقميًا، ومشاركته عبر منتدى عبر الإنترنت، ويمكن للجميع الوصول إليه. في الشركة التي تعمل عن بُعد أولاً، يتم توصيل جميع القرارات ونقاط العمل والموضوعات المفتوحة بأداة مشاركة المعرفة عند إغلاق الاجتماع، سواء حدث ذلك على الفيديو أو شخصيًا. وهذا يعني أن المعلومات متاحة على نطاق واسع ويمكن الوصول إليها في أي منطقة زمنية، مما يسهل أيضًا على الفرق الشخصية تتبع القرارات.
- لا تُصر الشركات الصديقة للبيئة على تسجيل دخول العاملين في المكتب بشكل فردي إلى الاجتماعات. من ناحية أخرى، قد تعقد الشركات التي تعمل عن بُعد أولاً اجتماعات شخصية، ولكن يجب على الجميع - حتى الأشخاص في المقر الرئيسي - تسجيل الدخول إلى المكالمة من جهاز الكمبيوتر الخاص بهم لتحقيق المساواة في رؤية كل شخص.
- تعمل الشركات التي تعمل عن بُعد أولاً على أساس أن الاجتماعات الشخصية والتجمعات والعمل المكتبي هي الاستثناء وليس القاعدة.
بالإضافة إلى سياسة الشركة، تحتاج فرق الموارد البشرية أيضًا إلى أن تكون قدوة يُحتذى بها وأن تشارك في بعض عمليات التفتيش. لتجنب تحيزنا، يجب أن نفهم: لماذا قد يكون شخص ما أكثر استباقية في مكالمة أو شخصيًا؟ بعد ذلك، بصفتنا قادة الموارد البشرية، يمكننا التحايل على هذه المسائل:
- أولاً، يجب أن نأخذ الشخصيات بعين الاعتبار.
يجب أن نضمن حصول كل من الانطوائيين والمنفتحين على فرص متساوية للمساهمة. فكّر في طرق مختلفة للمشاركة تلبي مختلف أنواع الشخصية. [NH1] هل يجب أن تطلب من المشاركين التحدث فقط عند دعوتهم للتحدث، عن طريق رفع أيديهم؟ هل يمكنك تحديد تنسيق الاجتماع مسبقًا بحيث يعرف الجميع ما يمكن توقعه؟ ربما تشجع منتدى مكتوبًا في بداية مكالمة فيديو لضمان مساهمة الجميع بشيء ما قبل بدء المناقشات. - ثانيًا، يجب أن تكون الموارد البشرية حساسة للثقافات.
لا يعبر جميع المهنيين عن آرائهم علنًا حتى يُطلب منهم ذلك. حتى عندما يُطلب منك ذلك مباشرةً، لن يشعر الجميع بالراحة عند المشاركة أمام الزملاء الأقدم. للحصول على كلمة في مكالمات الفيديو، قد نحتاج إلى أن نكون أكثر عدوانية مما اعتدنا عليه، وهو ما قد يسيء الحاضرون الآخرون تفسيره على أنه عبث. لذلك، فإن الأمر يرجع حقًا للفريق بأكمله للتفكير في من هو على اتصالهم وأفضل طريقة لإشراك الجميع.يتمتع الأشخاص الذين لديهم بالفعل عقلية شجاعة وصريحة وممكّنة بامتياز في بعض الشركات. واستجابةً لهذا الإدراك، بدأنا في تشغيل جلسات فرعية من التدريب الكبير لتوزيع وقت التحدث بشكل أفضل. كما بدأنا نطلب من الجميع الاتصال من جهاز الكمبيوتر الخاص بهم، حتى أولئك الموجودين في المقر الرئيسي.
- وأخيرًا، يجب علينا جميعًا التحقق من تحيزنا.
على سبيل المثال، هل أنت أكثر صعوبة في التعامل مع شخص يمكنه التنقل ولكنه يختار هدوء منزله من أجل إنتاجيته الخاصة، مقارنةً بشخص يعاني من رعاية الأطفال؟ بالطريقة التي أراها بها، لا يهم ما إذا كنت سأوازن بين القدرة على الحضور إلى المكتب وعدم الرغبة في الحضور إلى المكتب أم لا. يجب أن نتعامل مع الأشخاص على قدم المساواة سواء كانوا لا يستطيعون التنقل أو يختارون عدم التنقل.
5 طرق معالجة التحيز التقاربي في Globalization Partners
يتصل الجميع بشكل فردي أو في المكتب أو لا.
كل شخص يجري مكالمات الفيديو لديه نفس الرؤية، ونحن نحاسب بعضنا البعض، حتى لو كان الأمر غير مريح بعض الشيء أن يطلب من الأشخاص تسجيل الدخول على جهاز الكمبيوتر الخاص بهم على الرغم من وجودهم في نفس الغرفة. وفي النهاية، أصبح هذا هو المعيار، ويدرك الزملاء الجدد أن هذه هي الطريقة التي تعمل بها شركتنا: بأكبر قدر ممكن من الإنصاف. لا يُجبر أحد على الشعور بالسوء لعدم حضوره إلى المكتب، حتى لو كان قراره تفضيلاً مقابل قرار بناءً على الضرورة.
تتنوع الفعاليات الاجتماعية وتراعيها.
نحن نهدف إلى إعطاء الأولوية للطرق الافتراضية لعقد اجتماعات "كل الأيدي" على مستوى الشركة واحتفالات توزيع الجوائز، بالإضافة إلى جدولة مكاتبنا الإقليمية لليالي اللعب عبر الإنترنت باللغة المحلية. عندما نعقد اجتماعًا وجهًا لوجه، فإننا نخطط لخيار افتراضي أيضًا. عندما ننظر حصريًا إلى فريق واحد يجتمع معًا، فإننا نوزع اقتراعًا مجهول الهوية يسأل عما إذا كانوا سيشعرون بالراحة تجاه تجمع اجتماعي خارجي، أو حدث اجتماعي داخلي في مكان عام أو خاص، مع خيارات تناول الطعام أو بدونها، وما إلى ذلك.
يتم تسهيل الديمقراطية من خلال العمل عن بُعد أولاً.
نحن شركة تعمل عن بُعد أولاً. لذلك، حتى إذا كان لدى زملائنا خيار الاجتماع شخصيًا، فلا نزال نخطط لتبادل المعرفة وجدولة الاجتماعات ليتم إجراؤها رقميًا. نستفيد من الأدوات غير المتزامنة كمعيار: يحدث التعاون على SharePoint وSlack وOutlook وConfluence وHighSpot وLoom والأدوات الأخرى أولاً. يتم حجز الاجتماعات، عبر مؤتمر الفيديو أم لا، عندما يتخذ الفريق القرارات معًا بعد أن يكون كل شخص قد صرح بكلمته.
التوظيف عبر الحدود يُحدّد أسلوب علاقات العمل العادلة.
نوظف في أي مكان داخل المنطقة الزمنية التي يعمل فيها الفريق. وهذا يعني أن مدير التوظيف في مونتيري بالمكسيك يمكنه التعاقد في أي مكان في أمريكا اللاتينية والولايات المتحدة وكندا يقع في غضون ساعة أو نحو ذلك من منطقته الزمنية. وقد سمح لنا ذلك بالوصول إلى أفضل المواهب التي قد لا تكون في نفس المدينة، أو التي لم تكن لتشغل وظيفة تنطوي على 90-minute التنقل. علاوة على ذلك، نظرًا لأن العديد من فرقنا تصبح فرقًا عبر الحدود، فإننا جميعًا نزيد وعينا بالتحيز بسبب التقارب ونعمل على تخفيفه.
سيستمر تعلمنا، جنبًا إلى جنب مع عملائنا وموظفينا.
مع العلم بأننا نريد توظيف قوة عاملة أكثر تنوعًا، حاولنا واختبارنا العديد من استراتيجيات التوظيف لنشر أجنحتنا. لقد قمنا بتطوير عروض النمو المهني لتشمل الموارد المستقلة والعمل الجماعي وعلاقات الموجهين ومؤتمرات الفيديو الجماعية والمحادثات عبر الإنترنت، ونواصل إضافة المزيد من الأساليب المتاحة للموظفين أينما كانوا. نحن نعلم أن وظيفة الموارد البشرية لا تُنفَّذ أبدًا، لذلك نختبر باستمرار طرقًا جديدة لزيادة الحد من التحيز للتقارب في مؤسستنا العالمية.
هل سنقضي على التحيزات المعرفية في صنع القرار؟
قد تواجه أماكن العمل المختلطة والصديقة عن بُعد صعوبة في القضاء على التحيز للتقارب تمامًا. من الجيد أن نضع هذا التحدي في اعتبارنا، لأنه في حين أنه لا يمكننا تجنب تحيزنا الفطري تمامًا، إلا أنه من المهم أن ننظر إلى تحيزنا اللاواعي للتقارب كشيء نعمل عليه باستمرار. الوعي، والرغبة في التغيير، والتحسين التدريجي هي أهداف يمكننا حقًا أن نطمح إليها. لا يمكننا أن نخجل من المشكلة في مكان العمل العالمي، ولكن يمكننا أن نتذكر أن التقدم أكثر أهمية من الكمال.
