Apa yang Dimaksud dengan Bias Kedekatan dan Apa yang Dilakukannya terhadap Perusahaan Anda?

Apa yang dimaksud dengan bias kedekatan?

Bias kedekatan dan bias sosial masih menjadi topik baru bagi sebagian besar perusahaan. Mereka menjadi lebih umum karena banyak yang beradaptasi dengan pekerjaan jarak jauh, dan tenaga kerja terdistribusi. Akibatnya, perusahaan menghadapi kenyataan bahwa tidak semua pertemuan dibuat sama.

BBC menggambarkan bias kedekatan sebagai “kecenderungan yang tidak disadari – dan tidak bijaksana – untuk memberikan perlakuan istimewa kepada orang-orang di sekitar kita.” Dahulu, siapa yang berbasis di HQ dan bekerja di kantor regional, definisi kedekatan di dunia bisnis saat ini terus berkembang. Pekerjaan jarak jauh telah menambahkan peringatan baru terhadap bias yang dapat kita jadikan mangsa dengan mudah. Dan sayang sekali jika, setelah dua tahun penyesuaian paksa untuk bekerja dari rumah, mereka yang memilih melakukannya secara permanen secara tidak langsung dikeluarkan dari keputusan besar. Dengan tidak sengaja mengecualikan pekerja jarak jauh dari proyek, wawasan, dan pembangunan hubungan paling penting, mengurangi peluang mereka untuk memenuhi syarat promosi, di antara peluang karier dan jaringan lainnya.

Seperti halnya mengatasi sebagian besar bias, solusinya bukan untuk menghindari tantangan, tetapi untuk menentukan jalur terbaik untuk mengatasi tantangan tersebut secara sistemik. Dengan bias kedekatan di tempat kerja, solusinya bukan untuk membawa semua orang kembali ke kantor, tetapi untuk membangun pedoman dan model operasi yang mengatasi tantangan khusus ini, dan memperhitungkan tim yang didistribusikan selama percakapan pengambilan keputusan besar dan interaksi kecil setiap hari. Pencantuman pekerja jarak jauh terdengar transparan – bahkan “mudah.” Namun, dari pengalaman pribadi dan pengalaman kedua, saya dapat membuktikan betapa sulitnya untuk memberantas bias kedekatan dari hari ke hari. Setelah menciptakan peluang kerja bagi pekerja hibrida atau jarak jauh, sekarang kita harus menyesuaikan model bisnis dan proses pengambilan keputusan kita untuk diterapkan pada tingkat individu juga.

Bagaimana bias kognitif dalam pengambilan keputusan memengaruhi perusahaan kita?

Semua bias adalah “by-product” dari batasan pemrosesan kita. Untuk membuat keputusan dengan cepat, kami menggeneralisasi dan menyederhanakan informasi agar lebih mudah diproses. Seiring kami menyederhanakan informasi dengan bias kognitif, kami pasti mengambil jalan pintas. Sudut-sudut tersebut penting bagi perusahaan yang berkembang. Hal ini juga penting bagi pertumbuhan karyawan kita: Begitu banyak bisnis yang dibangun di atas hubungan sehingga ketika perusahaan mengadopsi model kerja hibrida, anggota tim yang tidak atau tidak dapat menghadiri pertemuan secara langsung sering kali dirugikan.

Salah satu contohnya terjadi baru-baru ini saat saya kebetulan berada di kantor kami. Rekan kerja saya sedang menelepon seseorang saat topik percakapan beralih ke diskusi gagasan biasa. Diskusi gagasan itu akan berdampak pada proyek yang melibatkan saya. Karena saya berada di ruangan itu, saya dapat secara proaktif menawarkan masukan. Dalam hal ini, saya mendapatkan manfaat dari bias kedekatan. “Pengecualian” awal tidak berakar pada niat buruk, tetapi kebiasaan menjengkelkan yang kita semua miliki untuk mencoba melakukan yang terbaik yang kita bisa dengan sumber daya yang tersedia.

Pengambilan keputusan terbatas

Dengan memungkinkan kedekatan memengaruhi keputusan, perusahaan mungkin kehilangan karyawan terbaik karena orang tersebut tidak dapat menghadiri wawancara langsung.

Demikian pula, tim mungkin tidak membawa pemecah masalah utama ke meja karena ketidakmampuan individu untuk menghadiri pertemuan fisik – dan tim melanjutkan pertemuan tersebut. Hasilnya, proyek berjalan lebih lambat karena kesalahan terjadi dan kesalahpahaman muncul. Ini adalah contoh umum bagaimana bias kognitif dalam pengambilan keputusan — selama perekrutan atau bahkan pelaksanaan proyek — dapat berdampak negatif terhadap perusahaan.

Bias komunikasi

Ambil contoh bias kedekatan yang lebih umum ini yang mengakibatkan gejala lain: bias komunikasi. Anda memiliki tim dengan kepala departemen di dua negara yang berbeda, jadi Anda mengundang semua orang yang berada dalam jarak jauh ke pertemuan di Kantor Pusat dan mengatur kepala departemen lainnya dalam panggilan video. Bawahan langsung karyawan jarak jauh juga bergabung dengan panggilan video dari komputer mereka masing-masing. Ini adalah inklusi yang dangkal.

Di permukaan, semua ada. Namun, sebagai pemimpin rapat, Anda mungkin melihat isyarat bahasa tubuh dari orang-orang di ruangan itu, yang mengisyaratkan bahwa mereka ingin berbagi pendapat. Namun, Anda tidak dapat membaca bahasa tubuh mereka yang terbatas pada kepala dan bahu di layar. Akibatnya, Anda mengabaikan untuk mengundang mereka berbicara sesering mungkin. Hal ini menyebabkan pemimpin secara tidak sengaja memberikan preferensi kepada peserta yang hadir secara langsung, yang menyebabkan visibilitas yang tidak merata, peluang ikatan yang sempit, dan pemutusan hubungan yang terlihat antara rekan kerja.

Tidak ada kesalahan yang dapat disalahkan atas preferensi alami ini. Sejak awal waktu, kita semua telah berlatih cara berkomunikasi secara langsung, sementara konferensi video kurang dari 100 tahun dan jauh kurang banyak diadopsi. Penundaan bahkan lima persepuluh detik — karena jeda audio atau keterlambatan dalam mengaktifkan mikrofon — mengacaukan mekanisme percakapan, menurut Zachary Yorke, Peneliti UX di Google.

Dalam contoh saya di atas, akan mudah untuk melupakan orang-orang di layar karena mereka tidak dapat menyela dengan segera, dan karena kita terprogram untuk melihat orang-orang secara fisik di depan kita.

Silo pengetahuan

Bias kedekatan juga memengaruhi interaksi kasual kita. Di watercooler pepatah, kita menghubungkan titik-titik pada proyek tertentu, atau kita menjalin jaringan dengan orang-orang dari senioritas yang berbeda. Di perusahaan yang sepenuhnya jauh, tidak ada obrolan pendingin air. Namun demikian, di kantor hibrida atau langsung, orang harus memilih percakapan ini, menimbang beban kerja mereka dengan investasi waktu dan kepentingan pribadi dalam pertemuan informal. Hal ini dapat menyebabkan orang merasa dikucilkan, atau diistimewakan sebagai akibat dari jejaring kasual mereka.

Ada solusi untuk bias kedekatan yang tidak melibatkan jarak jauh sepenuhnya atau menyeret semua orang kembali ke kantor, karena model ini tidak cocok untuk semua perusahaan. Saya telah mengumpulkan beberapa solusi untuk membantu pemimpin SDM lainnya beralih ke pekerjaan hibrida, sekaligus meminimalkan bias kedekatan.

Bagaimana Anda dapat menghindari bias kedekatan dan bias sosial?

Tim hibrida dapat belajar dari perusahaan yang mengutamakan jarak jauh. Perbedaan antara perusahaan yang ramah jarak jauh dan yang mengutamakan jarak jauh antara lain:

• Perusahaan yang ramah jarak jauh tidak mengharuskan semua hal didokumentasikan secara digital, dibagikan melalui forum online, dan dapat diakses oleh semua orang. Di perusahaan yang mengutamakan jarak jauh, semua keputusan, poin tindakan, dan topik terbuka dihubungkan ke alat bantu berbagi pengetahuan pada saat rapat, baik yang terjadi di video maupun secara langsung. Ini berarti bahwa informasi tersedia secara luas dan dapat diakses dalam zona waktu apa pun, yang juga memudahkan tim yang hadir secara langsung untuk melacak keputusan.
• Perusahaan ramah jarak jauh tidak memaksa pekerja di kantor untuk masuk secara individu ke pertemuan. Di sisi lain, perusahaan yang mengutamakan jarak jauh mungkin mengadakan pertemuan langsung, tetapi setiap orang – bahkan orang di Kantor Pusat – harus masuk ke panggilan dari komputer mereka sendiri untuk menyamakan visibilitas setiap orang.
• Perusahaan jarak jauh beroperasi dengan keyakinan bahwa pertemuan langsung, kumpul-kumpul, dan pekerjaan kantor adalah pengecualian, bukan norma.

Di luar kebijakan perusahaan, tim SDM juga perlu memimpin dengan memberikan contoh dan terlibat dalam sejumlah introspeksi. Untuk menghindari bias kita sendiri, kita harus memahami: Mengapa seseorang mungkin lebih proaktif dalam panggilan telepon atau secara langsung? Kemudian, sebagai pemimpin SDM, kita dapat menghindari masalah ini:

1. Pertama, kita harus mempertimbangkan kepribadian.
   Kita harus memastikan bahwa baik introver maupun ekstrover memiliki kesempatan yang sama untuk berkontribusi. Pertimbangkan berbagai metode untuk berbagi yang memenuhi berbagai jenis kepribadian. [NH1] Haruskah Anda meminta peserta untuk hanya berbicara ketika diundang untuk berbicara, dengan mengangkat tangan? Dapatkah Anda menguraikan format pertemuan sebelumnya sehingga semua orang tahu apa yang diharapkan? Mungkin Anda mendorong forum tertulis di awal panggilan video untuk memastikan semua orang memberikan kontribusi sesuatu sebelum diskusi dimulai.
2. Kedua, SDM harus peka terhadap budaya.
   Tidak semua profesional mengungkapkan pendapat secara terbuka hingga diminta untuk melakukannya. Bahkan ketika ditanya secara langsung, tidak semua orang akan merasa nyaman berbagi di depan rekan kerja yang lebih senior. Untuk menerima pesan dalam panggilan video, kita mungkin harus lebih agresif daripada biasanya, yang mungkin disalahartikan oleh peserta lain sebagai ketidakberlanjutan. Jadi, terserah kepada seluruh tim untuk memikirkan siapa yang sedang dihubungi dan cara terbaik untuk melibatkan semua orang.Orang yang sudah memiliki pola pikir berani, blak-blakan, dan diberdayakan menikmati hak istimewa di beberapa perusahaan. Menanggapi realisasi ini, kami mulai mengoperasikan sesi diskusi dari pelatihan besar untuk mendistribusikan waktu bicara dengan lebih baik. Kami juga mulai meminta semua orang untuk menelepon dari komputer mereka, bahkan mereka yang berada di Kantor Pusat.
3. Terakhir, kita semua harus memeriksa bias kita sendiri.
   Misalnya, apakah Anda lebih sulit memilih seseorang yang dapat bepergian namun memilih tempat tenang di rumah mereka untuk produktivitas mereka sendiri, daripada Anda pada seseorang yang kesulitan mengasuh anak? Cara saya melihatnya, tidak relevan apakah mempertimbangkan untuk dapat datang ke kantor dengan keinginan atau tidak ingin datang ke kantor. Kita harus memperlakukan orang dengan setara, baik mereka tidak dapat atau memilih untuk tidak bepergian.

5 cara kami mengatasi bias kedekatan di Globalization Partners

Setiap orang menelepon secara individual, di kantor atau tidak.

Setiap orang dalam panggilan video memiliki visibilitas yang sama, dan kita saling bertanggung jawab, meskipun sedikit tidak nyaman meminta orang untuk masuk ke komputer mereka sendiri meskipun berada di ruangan yang sama. Pada akhirnya, hal ini telah menjadi norma, dan rekan kerja baru memahami bahwa inilah cara perusahaan kita beroperasi: seadil mungkin. Tidak ada yang dibuat merasa tidak enak karena tidak datang ke kantor, meskipun keputusan mereka lebih disukai daripada keputusan berdasarkan kebutuhan.

Acara sosial bervariasi dan penuh perhatian.

Kami bertujuan untuk memprioritaskan metode virtual untuk mengadakan pertemuan Semua Tangan di seluruh perusahaan dan upacara penghargaan, ditambah kantor regional kami menjadwalkan malam pertandingan secara online dalam bahasa setempat. Setiap kali kami mengadakan pertemuan tatap muka, kami juga merencanakan opsi virtual. Ketika kita melihat secara eksklusif satu tim berkumpul, kita mendistribusikan jajak pendapat anonim yang menanyakan apakah mereka akan merasa nyaman dengan pertemuan sosial di luar, acara sosial di dalam di tempat umum atau pribadi, dengan atau tanpa opsi bersantap, dan sebagainya.

Demokrasi difasilitasi oleh pekerjaan jarak jauh.

Kita adalah perusahaan yang mengutamakan jarak jauh. Oleh karena itu, meskipun kolega kita memiliki opsi untuk bertemu secara langsung, kita masih merencanakan pembagian pengetahuan dan penjadwalan pertemuan untuk dilakukan secara digital. Kami memanfaatkan alat bantu asinkron sebagai standar: Kolaborasi terjadi pada SharePoint, Slack, Outlook, Confluence, HighSpot, Loom, dan alat bantu lainnya terlebih dahulu. Pertemuan, melalui konferensi video atau tidak, dipersiapkan ketika tim mengambil keputusan bersama setelah semua orang menyampaikan pendapat mereka.

Perekrutan lintas batas menetapkan suasana untuk hubungan kerja yang adil.

Kita merekrut di mana saja dalam zona waktu tempat tim beroperasi. Itu berarti manajer perekrutan di Monterrey, Meksiko, dapat melakukan kontrak di mana saja di Amerika Latin, AS, dan Kanada yang berada dalam waktu sekitar satu jam dari zona waktu mereka. Ini memungkinkan kita mengakses talenta terbaik yang mungkin tidak berada di kota yang sama, atau yang tidak akan mengambil pekerjaan yang melibatkan 90-minute perjalanan pulang pergi. Selain itu, karena banyak tim kita yang menjadi tim lintas batas, kita semua meningkatkan kesadaran kita akan bias kedekatan dan bertindak untuk menanggulanginya.

Pembelajaran kita akan berlanjut, bersama pelanggan dan karyawan kita.

Mengetahui bahwa kami ingin mempekerjakan tenaga kerja yang lebih beragam, kami mencoba dan menguji beberapa strategi perekrutan untuk mengembangkan sayap kami. Kami telah mengembangkan penawaran pertumbuhan profesional kami untuk menyertakan sumber daya independen, pod work, hubungan mentor, konferensi video massal, dan pembicaraan online, dan kami terus menambahkan lebih banyak modalitas yang terbuka bagi karyawan di mana pun mereka berada. Kita tahu bahwa pekerjaan SDM tidak pernah selesai, jadi kita secara konsisten menguji metode baru untuk lebih membatasi bias kedekatan dalam organisasi global kita.

Apakah kita akan menghapus bias kognitif dalam pengambilan keputusan?

Tempat kerja yang ramah lingkungan dan jarak jauh mungkin sulit untuk sepenuhnya memberantas bias kedekatan. Tantangan ini baik untuk diingat karena, meskipun kita tidak dapat sepenuhnya menghindari bias bawaan kita, penting bagi kita untuk melihat bias kedekatan yang tidak disadari sebagai sesuatu yang harus terus dikerjakan. Kesadaran, kemauan untuk berubah, dan peningkatan progresif adalah tujuan yang benar-benar dapat kita harapkan. Kita tidak dapat menghindar dari masalah di tempat kerja global, tetapi kita dapat mengingat bahwa kemajuan lebih penting daripada kesempurnaan.