근접 편향이란 무엇입니까?
근접성 편향과 사회적 편향은 여전히 대부분의 기업에 새로운 주제입니다. 원격 근무와 분산된 인력에 적응하는 것보다 훨씬 더 보편화되었습니다. 그 결과, 기업들은 모든 회의가 동일하게 만들어지지는 않는다는 현실에 직면하고 있습니다.
BBC는 근접성 편향을 “인근에 있는 사람들에게 특혜를 주는 무의식적이고 현명하지 않은 성향”이라고 기술합니다. 본사와 지역 사무소에서 근무하는 사람이 누구인지에 대한 문제가 되면 오늘날 비즈니스 세계에서 근접성의 정의가 진화하고 있습니다. 원격 근무는 편견에 새로운 경고를 추가했으며, 이를 쉽게 극복할 수 있습니다. 그리고 재택근무에 2년간의 강제 조정을 한 후, 영구적으로 그렇게 하기로 선택한 사람들이 간접적으로 큰 결정에서 벗어날 경우 부끄러울 것입니다. 가장 중요한 프로젝트, 통찰력 및 관계 구축에서 의도치 않게 원격 근무자를 제외하면 다른 경력 및 네트워킹 기회 중에서도 승진 자격을 얻을 수 있는 기회가 줄어듭니다.
대부분의 편견을 해결하는 것과 마찬가지로, 해결책은 도전을 피하는 것이 아니라 이러한 도전을 체계적으로 해결할 수 있는 최선의 방법을 결정하는 것입니다. 직장 내 근접성 편견이 있는 경우, 해결책은 모든 사람을 사무실로 복귀시키는 것이 아니라, 이 특정 과제를 해결하는 지침과 운영 모델을 구축하고, 큰 의사 결정 대화와 소규모의 일상적인 상호작용 중에 분산된 팀을 고려하는 것입니다. 원격 근무자를 포함시키는 것은 투명하게 들립니다. 심지어 “쉽다”고 할 수도 있습니다. 하지만 개인적인 경험이나 간접적인 경험에서, 저는 매일 근접성 편견을 근절하는 것이 얼마나 어려운지 증명할 수 있습니다. 하이브리드 또는 원격 근로자를 위한 채용 기회를 창출한 후, 이제 우리는 개인 수준에서도 적용할 수 있도록 비즈니스 모델과 의사 결정 프로세스를 조정해야 합니다.
의사 결정 시 인지적 편견이 우리 회사에 어떤 영향을 미칩니까?
모든 편향은 당사의 처리 제한의 “제품별”입니다. 신속한 결정을 내리기 위해 정보를 일반화하고 단순화하여 보다 쉽게 처리할 수 있도록 합니다. 인지 편향으로 정보를 단순화하면서 불가피하게 코너를 좁힙니다. 이러한 모퉁이는 성장하는 기업에 중요합니다. 또한 직원의 성장에도 매우 중요합니다. 기업이 하이브리드 작업 모델을 채택할 때 회의에 직접 참석하지 않거나 참석할 수 없는 팀원은 종종 불이익을 받을 정도로 많은 비즈니스가 관계를 기반으로 구축됩니다.
그 예는 제가 사무실에 있는 동안 최근에 일어났습니다. 제 동료는 대화 주제가 일상적인 브레인스토밍으로 바뀌었을 때 누군가와 통화했습니다. 그 브레인스토밍은 제가 참여한 프로젝트에 영향을 미칠 것입니다. 방에 있었기 때문에 적극적으로 의견을 제시할 수 있었습니다. 이 경우, 저는 근접 편향으로부터 혜택을 받았습니다. 초기의 “배제”는 나쁜 의도에 뿌리를 두지 않았지만, 우리 모두는 가용한 자원으로 최선을 다하기 위해 노력하는 습관입니다.
제한된 의사 결정
결정에 영향을 미칠 수 있는 근접성을 허용함으로써, 회사는 그 사람이 대면 면접에 참석할 수 없었기 때문에 최고의 채용 기회를 놓칠 수 있습니다.
마찬가지로, 팀은 개인이 실제 회의에 참석할 수 없기 때문에 주요 문제 해결 담당자를 데려오지 않았을 수 있으며, 팀은 해당 회의를 진행했습니다. 그 결과, 프로젝트는 실수를 하고 오해가 발생하기 때문에 더 느리게 이동합니다. 이는 채용 또는 프로젝트 실행 중에 의사 결정 시 인지 편향이 회사에 부정적인 영향을 미칠 수 있는 일반적인 예입니다.
커뮤니케이션 편향
다른 증상인 의사소통 편향을 초래하는 근접 편향의 보다 일반적인 예를 들어봅니다. 2개국에 부서장이 있는 팀이 있기 때문에 출퇴근 거리 내에 있는 모든 사람을 본사의 회의에 초대하고 다른 부서장을 화상 통화로 설정합니다. 원격 직원의 직속 부하직원도 각 컴퓨터에서 화상 통화에 참여합니다. 이는 표재성 봉입체입니다.
표면에는 모두 있습니다. 그럼에도 불구하고, 회의 리더로서 여러분은 강의실에 있는 사람들로부터 바디 랭귀지 단서를 발견하여 그들이 의견을 공유하고 싶다는 것을 암시할 수 있습니다. 그러나 단순히 화면의 머리와 어깨로 제한된 사람의 바디랭귀지를 읽을 수는 없습니다. 그 결과, 여러분은 그들을 자주 대화하도록 초대하는 것을 소홀히 합니다. 이로 인해 리더는 의도치 않게 대면 참석자를 선호하게 되어 불균일한 가시성, 좁은 유대감 형성 기회, 동료 간의 가시적인 단절로 이어집니다.
이 자연적인 선호도에 대한 비난은 없습니다. 새벽부터 우리 모두는 직접 소통하는 방법을 연습해 왔지만, 화상 회의는 100 수년이 채 안 되었고 널리 채택되지 않았습니다. Google의 UX 연구원인 Zachary Yorke에 따르면 오디오 지연 또는 음소거 해제 지연으로 인해 1/5초의 지연이 대화 기법으로 엉망입니다.
위의 예에서는 화면상에 있는 사람들을 잊어버리기 쉽습니다. 왜냐하면 그들이 즉시 말을 끊을 수 없고 우리 앞에 있는 사람들을 물리적으로 알아차리기 때문입니다.
지식 사일로
근접성 편향은 우리의 일상적인 상호작용에도 영향을 미칩니다. 수냉식 수냉식 수냉식 수냉식 수냉식 수냉식 수냉식 수냉식 수냉식 수냉식 수냉식 수냉식 수냉식 수냉식 수냉식 수냉식 수냉식 수냉식 수냉식 수냉식 수냉식 수냉식 수냉식 수냉식 수냉식 수냉식 수냉식 수냉식 수냉식 수냉식 완전 원격 회사에는 수냉식 채팅이 없습니다. 그러나 하이브리드 또는 대면 사무실에서는 이러한 대화에 참여해야 하며, 비공식적인 대응에 대한 시간 투자 및 개인적 관심과 함께 업무량을 가중해야 합니다. 이로 인해 사람들이 떠났다고 느끼거나, 일상적인 네트워킹의 결과로 호의를 받을 수 있습니다.
근접성 편향에 대한 해결책은 전적으로 원격 근무를 하거나 모든 사람을 사무실로 다시 끌어들이는 것과 관련이 없습니다. 이러한 모델이 모든 회사에 적합하지는 않기 때문입니다. 저는 다른 HR 리더들이 하이브리드 업무로 전환하는 데 도움이 되는 몇 가지 솔루션을 수집하면서 근접성 편향을 최소화했습니다.
근접성 편향과 사회적 편향을 어떻게 피할 수 있습니까?
하이브리드 팀은 원격 우선 기업으로부터 배울 수 있습니다. 원격 친화적 기업과 원격 우선 기업의 차이점은 다음과 같습니다.
- 원격 친화적인 회사는 모든 것을 디지털 방식으로 문서화하고, 온라인 포럼을 통해 공유하며, 모든 사람이 액세스할 수 있도록 지시하지 않습니다. 원격 우선 회사에서는 모든 결정, 실행 포인트 및 열린 주제가 비디오에서 발생했든 대면에서 발생했든 상관없이 회의 종료 시 지식 공유 도구에 연결됩니다. 즉, 모든 시간대에서 정보를 광범위하게 사용할 수 있고 액세스할 수 있으므로 대면 팀이 의사 결정을 쉽게 추적할 수 있습니다.
- 원격 친화적인 회사는 사무실 내 근로자가 개별적으로 회의에 로그인하도록 요구하지 않습니다. 반면 원격 우선 회사들은 대면 회의를 가질 수 있지만, 본사 직원조차도 각 개인의 가시성을 균등하게 하기 위해 자신의 컴퓨터에서 통화에 로그인해야 합니다.
- 원격 우선 기업은 대면 회의, 모임 및 사무실 업무가 표준이 아니라 예외라는 믿음 하에 운영됩니다.
기업 정책 외에도 HR 팀은 모범을 보이고 약간의 소개에 참여해야 합니다. 우리 자신의 편견을 피하기 위해, 우리는 다음을 이해해야 합니다. 왜 누군가가 전화나 직접 대면에서 더 적극적으로 행동할 수 있을까요? 그런 다음 HR 리더로서 우리는 다음과 같은 문제를 피할 수 있습니다.
- 첫째, 우리는 개성을 고려해야 합니다.
우리는 내향적인 사람과 외향적인 사람 모두가 공헌할 수 있는 동등한 기회를 갖도록 해야 합니다. 다양한 성격 유형에 맞는 다양한 공유 방법을 고려하십시오. [NH1] 참가자들에게 손을 들어 대화하도록 초대받은 경우에만 말하도록 요청해야 합니까? 모두가 무엇을 기대할 수 있는지 알 수 있도록 회의 형식을 미리 요약할 수 있습니까? 비디오 통화 시작 시 모든 사람이 토론을 시작하기 전에 무언가를 기여할 수 있도록 서면 포럼을 장려할 수도 있습니다. - 둘째, HR은 문화에 민감해야 합니다.
모든 전문가가 그렇게 하도록 요청할 때까지 의견을 공개적으로 표현하지는 않습니다. 직접 질문을 받더라도 모든 사람이 더 높은 직급의 동료들 앞에서 편안하게 공유할 수 있는 것은 아닙니다. 화상 통화에서 이야기를 들으려면, 다른 참석자들이 결박으로 오해할 수 있는 이전보다 공격적이어야 할 수 있습니다. 따라서 통화 중인 사람과 모든 사람을 참여시키는 최선의 방법에 대해 생각하는 것은 팀 전체의 책임입니다.이미 용감하고 외향적이며 권한이 부여된 사고방식을 가진 사람들은 일부 회사에서 특권을 누릴 수 있습니다. 이러한 실현에 대응하여, 우리는 대규모 교육에서 브레이크아웃 세션을 운영하여 연설 시간을 더 잘 분배하기 시작했습니다. 우리는 또한 모든 사람이 자신의 컴퓨터에서 전화를 걸도록 요청하기 시작했습니다. 심지어 본사의 사람들도 마찬가지였습니다.
- 마지막으로 우리 모두는 자신의 편견을 확인해야 합니다.
예를 들어, 출퇴근을 할 수 있지만 자신의 생산성을 위해 집안의 조용함을 선택하는 사람이 보육과 어려움을 겪고 있는 사람보다 더 어렵습니까? 제가 보는 방식은 사무실에 출근하는 것을 원치 않거나 원하지 않는 것에 대해 사무실에 출근할 수 있도록 체중을 늘리는 것은 무관합니다. 출퇴근을 할 수 없거나 하지 않기로 선택하는 경우에도 우리는 사람들을 동등하게 대우해야 합니다.
5Globalization Partners에서 근접성 편향을 해결하는 방법
모든 사람이 개별적으로, 사무실 내에서 전화를 걸거나 걸지 않습니다.
화상 통화 중인 모든 사람은 동일한 가시성을 가지고 있으며, 우리는 같은 방에 있음에도 불구하고 자신의 컴퓨터에 로그인하도록 요청하는 것이 약간 불편하더라도 서로 책임을 집니다. 결국, 이는 표준이 되었고, 새로운 직원들은 이것이 우리 회사의 운영 방식이라는 것을 최대한 공정하게 이해합니다. 아무도 사무실에 출근하지 않은 것에 대해 나쁘게 느끼지 않습니다. 비록 그들의 결정이 선호도와 필요성에 따른 선호도라 하더라도 말입니다.
사교 행사는 다양하고 사려 깊습니다.
우리는 전사적으로 All Hands 회의와 시상식을 개최하는 가상 방법과 지역 사무소가 온라인으로 현지 언어로 게임 나이트 일정을 잡는 것을 우선시하는 것을 목표로 합니다. 대면 회의를 가질 때마다 가상 옵션도 계획합니다. 한 팀이 함께 모이는 것을 독점적으로 바라볼 때, 우리는 외부 사교 모임, 공공 장소 또는 사적인 장소에서의 내부 사교 행사, 식사 옵션 유무 등에 대해 편한지 묻는 익명의 여론조사를 배포합니다.
민주주의는 원격 우선 업무로 촉진됩니다.
우리는 원격 우선 기업입니다. 따라서 동료들이 직접 만날 수 있는 옵션이 있더라도, 우리는 여전히 디지털 방식으로 지식 공유 및 회의 일정을 잡을 계획입니다. 우리는 비동기식 도구를 표준으로 활용합니다. 협업은 SharePoint, Slack, Outlook, Confluence, HighSpot, Loom 및 기타 도구에서 먼저 이루어집니다. 회의는 화상 회의를 통하든 아니든 모든 사람이 자신의 말을 한 후 팀이 함께 결정을 내릴 때만 열립니다.
국가 간 채용은 공정한 업무 관계를 위한 분위기를 조성합니다.
우리는 팀이 운영되는 시간대 내의 모든 곳을 고용합니다. 즉, 멕시코 몬테레이의 채용 관리자는 라틴 아메리카, 미국 및 캐나다의 어느 곳에서든 해당 시간대의 1시간 정도 내에 계약을 체결할 수 있습니다. 이를 통해 우리는 같은 도시에 있지 않거나 단순히 90-minute 통근과 관련된 일을 하지 않았을 수 있는 최고의 인재에 접근할 수 있었습니다. 또한 많은 팀이 국경을 넘는 팀이 됨에 따라 우리 모두는 근접성 편향에 대한 인식을 높이고 이를 완화하기 위해 행동합니다.
우리의 학습은 고객 및 직원과 함께 계속될 것입니다.
보다 다양한 인력을 고용하고자 했다는 것을 알고 날개를 넓히기 위해 여러 채용 전략을 시도하고 테스트했습니다. 당사는 독립적인 자원, 그룹 작업, 멘토 관계, 대규모 화상 회의 및 온라인 강연을 포함하도록 전문적 성장 제안을 발전시켜 왔으며, 직원들이 어디에 있든 이용할 수 있는 더 많은 방식을 계속 추가하고 있습니다. 우리는 HR의 업무가 결코 이루어지지 않는다는 것을 알고 있으므로, 글로벌 조직에서 근접성 편향을 더욱 제한하기 위해 새로운 방법을 지속적으로 테스트합니다.
의사 결정 시 인지적 편견을 근절할 수 있을까요?
하이브리드 및 원격 친화적인 직장은 근접성 편향을 완전히 근절하는 데 어려움을 겪을 수 있습니다. 이 도전 과제는 우리가 타고난 편견을 완전히 피할 수는 없지만, 우리 자신의 무의식적 근접 편견을 지속적으로 노력해야 하는 것으로 보는 것이 중요하기 때문에 명심하는 것이 좋습니다. 우리가 진정으로 열망할 수 있는 목표는 인식, 변화에 대한 의지, 점진적인 개선입니다. 우리는 글로벌 직장의 문제를 망설일 수는 없지만, 발전이 완벽보다 더 중요하다는 것을 기억할 수 있습니다.
