什麼是鄰近偏誤？
近接偏見和社會偏見對大多數公司來說仍然是新的主題。 他們已經變得越來越普遍，因為它們適應了遠端工作和分散式勞動力。 因此，公司正面臨並非所有會議都是平等的現實。
BBC 將近接偏誤描述為“無意識的 - 和不明智的 - 傾向於為我們附近的人提供優惠待遇。” 曾經是總部的工作人員和區域辦公室的工作人員，在當今商業界的鄰近程度定義正在演變。 遠端工作為偏見增加了新的警惕，我們很容易會陷入陷阱。 如果經過兩年的在家工作強制調整後，選擇永久這樣做的人被間接排除在重大決策之外，這將會令人難堪。 無意中將遠端工作人員排除在最受矚目的專案、見解和關係建立之外，除了其他職業和人際網絡機會外，他們也降低了獲得升遷資格的機會。
與解決大多數偏見一樣，解決方法並不是要避免挑戰，而是確定以系統性方式解決這些挑戰的最佳途徑。 隨著工作場所的近接偏見，解決方法並非讓每個人回到辦公室，而是建立應對此特定挑戰的準則和營運模式，並在大型決策對話和小型日常互動中，為分散式團隊負責。 包含遠端工作人員聽起來很透明，甚至“容易”。 然而，從個人和二手經驗來看，我可以證明每天消除近接偏見有多困難。 為混合式或遠端工作者創造工作機會後，我們現在也必須調整我們的商業模式和決策流程，以應用於個人層面。
決策中的認知偏見對我們的公司有何影響？
所有偏見都是我們處理限制的副產品。 為了快速做出決策，我們概括並簡化資訊，以便於處理。 當我們以認知偏見來簡化資訊時，我們無可避免地突破了角落。 這些角落對成長中的公司很重要。 他們也是我們員工成長的關鍵：如此多的業務建立在關係之上，當公司採用混合工作模式時，不參加或無法親自出席會議的團隊成員往往會處於劣勢。
我最近剛好在辦公室時，發生了一起事。 當對話主題變成隨意的腦力激盪時，我的同事正與某人通話。 這場腦力激盪將影響我參與的專案。 因為我在房間裡，我能夠主動提供意見。 在此情況下，我受益於近距偏誤。 最初的“排除”不是根植於不良意圖，而是我們所有人都有責任盡力利用可用資源的猩猩習慣。
有限決策
透過允許接近影響決策，公司可能會錯過最佳聘用，因為該員工無法參加親自面試。
同樣地，由於個人無法參加實體會議，團隊可能沒有將關鍵問題解決者帶到桌上，而團隊繼續進行上述會議。 因此，專案移動速度較慢，因為犯錯且產生誤解。 這些是常見的範例，說明在招募或甚至專案執行期間，決策中的認知偏見會如何影響公司。
溝通偏見
以這個更常見的近接偏誤為例，導致另一種症狀：溝通偏誤。 您有一個團隊與兩個不同國家的部門主管合作，因此您邀請所有在總部會議通勤距離內的人員，並安排另一位部門主管進行視訊通話。 遠端員工的直接下屬也會從各自的電腦加入視訊通話。 這是一個淺表的包容。
在表面上，全部都存在。 然而，作為會議領導者，您可能會注意到房間裡的人對肢體語言的暗示，暗示他們想要分享意見。 然而，您只是無法閱讀那些僅限於在螢幕上顯示頭部和肩膀的肢體語言。 因此，您忽略了邀請他們經常說話。 這導致領導者無意間偏好面對面的出席者，導致能見度不均、聯繫機會狹窄，以及同事之間明顯脫節。
沒有為此自然偏好分配責任。 自初生以來，我們都一直在練習如何當面溝通，而視訊會議不到 100 年，而且廣泛使用程度也較低。 Google 的 UX 研究員 Zachary Yorke 表示，由於音訊延遲或解除靜音延遲，甚至四分之五秒的延遲會干擾對話機制。
在上面的範例中，很容易忘記螢幕上的人，因為他們無法及時打斷他們，而且我們堅決地注意到眼前的人。
知識孤島
鄰近偏誤也會影響我們的休閒互動。 在諺語式水冷器中，我們把某些專案的點連結起來，或者我們與不同年級的人建立人脈。 在一家完全遠端的公司中，沒有水冷式聊天。 然而，在混合式或面對面的辦公室中，人們必須選擇參與這些對話，以時間投資和對非正式跟進的個人利益來衡量他們的工作量。 這可能導致人們感到被遺忘，或因為其隨意的人際網絡而受到青睞。
有一些接近偏見的解決方案不涉及完全偏遠或將每個人拖回辦公室，因為這些模式並不適合所有公司。 我收集了一些解決方案，幫助其他人力資源主管過渡到混合工作，同時最大限度地減少鄰近偏誤。
如何避免近親偏見和社交偏見？
混合式團隊可以從遠端優先的公司學習。 遠端友善公司和遠端優先公司之間的差異包括：
- 對遠端友善的公司並未規定所有資訊都以數位方式記錄、透過線上論壇分享，而且每個人都可以存取。 在遠端第一的公司中，所有決策、行動要點和開放主題都會在會議結束時插入知識分享工具，無論是在視訊中還是當面發生。 這意味著資訊在任何時區都能廣泛取得和存取，這也使得當面團隊更容易追蹤決策。
- 對遠端友善的公司並不堅持要求辦公室員工單獨登入會議。 另一方面，遠端優先公司可能舉行面對面會議，但每個人，甚至是總部人員，都必須從自己的電腦登入通話，以平衡每個人的可見度。
- 遠端優先公司經營的信念是，面對面會議、聚會和辦公室工作是例外，而不是常規。
除了公司政策之外，人力資源團隊也需要以身作則，並參與一些介紹。 為了避免我們自己的偏見，我們必須瞭解：為什麼有人在通話或當面時可能更積極主動？ 然後，作為人力資源主管，我們可以避免這些問題：
- 首先，我們應該考慮個性。
我們必須確保內向者和外向者都有平等的貢獻機會。 考慮適合不同個性類型的不同分享方式。 【NH1】 您應該要求參與者在受邀說話時，舉手說話嗎？ 您是否能提前概述會議形式，讓每個人都知道預期會發生什麼情況？ 也許您鼓勵在視訊通話開始時召開書面論壇，以確保每個人都在討論開始前做出貢獻。 - 其次，人力資源應該對文化敏感。
在被要求之前，並非所有專業人士都公開表達意見。 即使直接詢問，並非所有人都能在更資深的同事面前自在地分享。 要瞭解視訊通話的內容，我們可能需要比以往更積極，其他與會者可能會誤解為不耐煩。 所以，真正要靠整個團隊來思考誰在通話中，以及如何最好地吸引每個人。已經擁有勇敢、直言不諱和賦權思維的人在某些公司享有特權。 為回應這個實現情況，我們開始舉辦分組會議，從大型訓練到更妥善的發聲時間。 我們也開始要求每個人從電腦撥入，即使是總部的人。
- 最後，我們必須檢查自己的偏見。
例如，您是否比在照顧兒童時遇到困難的人更難找可以通勤的人，但為了自己的生產力而選擇自己家的安靜環境？ 我看到的方式，體重能否前來辦公室，而不是想要或不想要來辦公室，這無關緊要。 無論人們無法或選擇不通勤，我們都必須平等對待他們。
5 Globalization Globalization Partners 的近接偏見處理方式
每個人都單獨、在辦公室或不是在辦公室撥號。
視訊通話中的每個人都有相同的可見度，我們彼此承擔責任，即使要求人們在同一個房間內登入自己的電腦也不太自在。 最終，這已成為常態，而新同事也明白，這只是我們公司的營運方式：盡可能公平。 沒有人會因為不來辦公室而感到難過，即使他們的決定是偏好而非基於必要性的決定。
社交活動各有不同且體貼。
我們的目標是優先考慮虛擬方法，以舉行全公司所有的 All Hands 會議和頒獎典禮，此外，我們的地區辦公室也會以當地語言安排線上遊戲之夜。 每當我們舉行面對面會議時，我們也規劃了一個虛擬選項。 當我們只看著一個團隊聚集在一起時，我們會分發匿名投票，詢問他們是否願意參加外部社交聚會、在公共或私人場所舉辦的內部社交活動，以及是否選擇用餐等等。
民主是由遠端優先工作推動的。
我們是遠端公司。 因此，即使我們的同事可以選擇親自會面，我們仍然計劃以數位方式進行知識分享和會議排程。 我們將非同步工具作為標準工具：協作首先發生在 SharePoint、Slack、Outlook、Confluence、HighSpot、Loom 和其他工具上。 無論是否透過視訊會議，當團隊在每個人發言後一起做出決策時，會議都會保留下來。
跨境聘僱為公平工作關係奠定基調。
我們在團隊營運所在時區的任何地方聘僱員工。 這意味著墨西哥蒙特瑞伊的招聘經理可以在拉丁美洲、美國和加拿大的任何地點與時間區間內一小時左右的招聘人員簽訂合約。 這讓我們得以接觸可能不在同一城市的頂尖人才，或者只是不從事涉及90-minute通勤的工作。 此外，隨著我們的許多團隊成為跨境團隊，我們所有人都增加了對鄰近偏見的意識，並採取行動來減輕偏見。
我們的學習將繼續，並與客戶和員工一起學習。
我們知道我們想雇用更多樣化的員工，因此我們嘗試並測試了幾個招募策略來擴展翅膀。 我們已發展出我們的專業成長方案，包括獨立資源、pod 工作、導師關係、大規模視訊會議和線上演講，而且我們持續增加更多提供給員工的方式，無論他們身在何處。 我們知道人力資源從不完成工作，因此我們不斷測試新方法，以進一步限制全球組織中的鄰近偏誤。
我們是否會在決策中消除認知偏見？
混合式和遠端友善的工作場所可能難以完全消除鄰近偏誤。 要記住這個挑戰是好事，因為雖然我們無法完全避免我們的內在偏見，但重要的是，我們把自己的無意識近接偏見看作是需要持續努力的事情。 意識、改變的意願和漸進式的改進是我們真正渴望的目標。 我們不能辜負全球工作場所的問題，但我們可以記住，進步比完美更重要。
