O que é viés de proximidade e o que ele está fazendo para a sua empresa?

O que é viés de proximidade?

O viés de proximidade e o viés social ainda são tópicos novos para a maioria das empresas. Eles se tornaram ainda mais prevalentes, já que muitos se adaptaram ao trabalho remoto e a uma força de trabalho distribuída. Como resultado, as empresas estão enfrentando a realidade de que nem todas as reuniões são criadas da mesma forma.

A BBC descreve o viés de proximidade como “uma tendência inconsciente – e insensata – de dar tratamento preferencial àqueles em nossa vizinhança imediata”. Antes, uma questão de quem está baseado na sede e quem trabalha em um escritório regional, a definição de proximidade no mundo dos negócios de hoje está evoluindo. O trabalho remoto adicionou uma nova ressalva a vieses aos quais podemos ser vítimas facilmente. Seria uma pena se, após dois anos de ajuste forçado para trabalhar em casa, aqueles que optarem por fazê-lo permanentemente ficassem indiretamente de fora de grandes decisões. Excluir involuntariamente trabalhadores remotos dos projetos, insights e construção de relacionamentos mais importantes reduz suas chances de se qualificarem para promoções, entre outras oportunidades de carreira e networking.

Assim como com a abordagem da maioria dos vieses, a solução não é evitar o desafio, mas determinar o melhor caminho para resolver esses desafios de forma sistêmica. Com o viés de proximidade no local de trabalho, a solução não é trazer todos de volta ao escritório, mas construir diretrizes e modelos operacionais que abordem esse desafio específico e contabilizar equipes distribuídas durante as grandes conversas de tomada de decisão e as pequenas interações diárias. A inclusão de trabalhadores remotos parece transparente – até mesmo “fácil”. De experiência pessoal e de segunda mão, no entanto, posso atestar como pode ser difícil erradicar o viés de proximidade do nosso dia a dia. Depois de criar oportunidades de trabalho para trabalhadores híbridos ou remotos, agora devemos adaptar nossos modelos de negócios e processos de tomada de decisão para aplicar em um nível individual também.

Como os vieses cognitivos na tomada de decisões afetam nossas empresas?

Todos os vieses são um “subproduto” de nossas limitações de processamento. Para tomar decisões rapidamente, generalizamos e simplificamos as informações para facilitar o processamento. À medida que simplificamos as informações com viés cognitivo, inevitavelmente cortamos os cantos. Esses cantos são importantes para empresas em crescimento. Eles também são cruciais para o crescimento dos nossos funcionários: tantos negócios são construídos sobre relacionamentos que, quando as empresas adotam modelos de trabalho híbridos, os membros da equipe que não participam ou não podem participar de reuniões pessoalmente muitas vezes são desfavorecidos.

Um exemplo disso ocorreu recentemente enquanto eu estava em nosso escritório. Meu colega estava em uma chamada com alguém quando o tópico da conversa se transformou em um brainstorm casual. Esse brainstorm afetaria um projeto no qual eu estava envolvido. Como eu estava na sala, pude oferecer informações proativamente. Nesse caso, eu me beneficiei do viés de proximidade. A “exclusão” inicial não estava enraizada em más intenções, mas no hábito incômodo que todos temos de tentar fazer o melhor possível com os recursos disponíveis.

Tomada de decisão limitada

Ao permitir que a proximidade influencie as decisões, as empresas podem perder a melhor contratação porque essa pessoa não pôde participar de uma entrevista presencial.

Da mesma forma, uma equipe pode não ter trazido um solucionador de problemas importante para a mesa devido à incapacidade do indivíduo de participar de uma reunião física – e a equipe prosseguiu com a referida reunião. Como resultado, os projetos se movem mais lentamente porque erros são cometidos e surgem mal-entendidos. Esses são exemplos comuns de como os preconceitos cognitivos na tomada de decisões, durante o recrutamento ou até mesmo a execução do projeto, podem afetar negativamente as empresas.

Viés de comunicação

Considere este exemplo ainda mais comum de viés de proximidade, resultando em outro sintoma: viés de comunicação. Você tem uma equipe com chefes de departamento em dois países diferentes, então você convida todos aqueles a uma distância de deslocamento para a reunião na sede e configura o outro chefe de departamento em uma chamada de vídeo. Os subordinados diretos do funcionário remoto também participam da chamada de vídeo a partir de seus respectivos computadores. Esta é uma inclusão superficial.

Na superfície, todos estão presentes. No entanto, como líder da reunião, você pode notar pistas de linguagem corporal daqueles na sala, sugerindo que eles gostariam de compartilhar uma opinião. No entanto, você simplesmente não consegue ler a linguagem corporal daqueles limitados a serem cabeças e ombros em uma tela. Como resultado, você deixa de convidá-los a falar com a mesma frequência. Isso faz com que os líderes deem preferência involuntariamente aos participantes presenciais, o que leva a uma visibilidade desigual, oportunidades estreitas de vínculo e uma desconexão visível entre os colegas.

Não há culpa a ser atribuída para essa preferência natural. Desde o início, todos nós praticamos como nos comunicar pessoalmente, enquanto a videoconferência tem menos de 100 anos e é muito menos amplamente adotada. O atraso de até cinco décimos de segundo, devido a um atraso de áudio ou atraso no muting, confunde a mecânica de conversação, de acordo com Zachary Yorke, pesquisador de UX do Google.

No meu exemplo acima, seria fácil esquecer as pessoas nas telas porque elas não podem interromper tão prontamente, e porque estamos conectados para notar as pessoas fisicamente à nossa frente.

Silos de conhecimento

O viés de proximidade também afeta nossas interações casuais. No refrigerador de água proverbial, conectamos os pontos em certos projetos ou interagimos com pessoas de diferentes níveis. Em uma empresa totalmente remota, não há bate-papos de resfriamento a água. No entanto, em um escritório híbrido ou presencial, as pessoas devem optar por essas conversas, pesando sua carga de trabalho com o investimento de tempo e interesse pessoal em atualizações informais. Isso pode fazer com que as pessoas se sintam deixadas de fora ou sejam favorecidas como resultado de seu networking casual.

Há soluções para o viés de proximidade que não envolvem ir totalmente remoto ou arrastar todos de volta ao escritório, pois esses modelos não são adequados para todas as empresas. Reuni algumas soluções para ajudar outros líderes de RH a fazer a transição para o trabalho híbrido, minimizando o viés de proximidade.

Como você pode evitar o viés de proximidade e o viés social?

As equipes híbridas podem aprender com empresas que priorizam remotamente. As diferenças entre empresas de operação remota e de operação remota incluem:

• Empresas amigáveis remotamente não ditam que tudo seja documentado digitalmente, compartilhado por meio de um fórum on-line e acessível a todos. Em uma empresa que prioriza remotamente, todas as decisões, pontos de ação e tópicos abertos são conectados a uma ferramenta de compartilhamento de conhecimento no encerramento da reunião, seja em vídeo ou pessoalmente. Isso significa que as informações estão amplamente disponíveis e acessíveis em qualquer fuso horário, o que também facilita para as equipes presenciais acompanharem as decisões.
• Empresas amigáveis à distância não insistem em que os funcionários do escritório façam login individualmente nas reuniões. As empresas de prioridade remota, por outro lado, podem ter reuniões presenciais, mas todos, mesmo as pessoas na sede, devem fazer login na chamada a partir de seu próprio computador para equalizar a visibilidade de cada pessoa.
• As empresas que priorizam o trabalho remoto operam com a crença de que reuniões presenciais, reuniões e trabalho de escritório são a exceção, não a norma.

Além da política corporativa, as equipes de RH também precisam liderar pelo exemplo e se envolver em alguma introspecção. Para evitar nosso próprio viés, precisamos entender: por que alguém poderia ser mais proativo em uma chamada ou pessoalmente? Então, como líderes de RH, podemos contornar essas questões:

1. Primeiro, devemos levar em conta as personalidades.
   Devemos garantir que tanto introvertidos quanto extrovertidos tenham oportunidades iguais de contribuir. Considere diferentes métodos para compartilhar esse tipo de personalidade. [NH1] Você deve pedir aos participantes que falem apenas quando convidados a falar, levantando a mão? Você pode descrever o formato da reunião com antecedência para que todos saibam o que esperar? Talvez você incentive um fórum escrito no início de uma chamada de vídeo para garantir que todos contribuam com algo antes do início das discussões.
2. Segundo, o RH deve ser sensível às culturas.
   Nem todos os profissionais expressam opiniões abertamente até serem solicitados a fazê-lo. Mesmo quando perguntados diretamente, nem todos se sentirão confortáveis em compartilhar na frente de colegas mais seniores. Para falar sobre videochamadas, talvez precisemos ser mais agressivos do que estamos acostumados, o que outros participantes podem interpretar erroneamente como impertinência. Então, cabe a toda a equipe pensar sobre quem está na chamada e como melhor envolver todos.As pessoas que já têm uma mentalidade corajosa, franca e capacitada desfrutam de um privilégio em algumas empresas. Em resposta a essa percepção, começamos a operar sessões de breakout de um grande treinamento para distribuir melhor o tempo de fala. Também começamos a pedir que todos ligassem do computador, mesmo aqueles na sede.
3. Por fim, todos devemos verificar nosso próprio viés.
   Por exemplo, você é mais difícil para alguém que poderia se deslocar, mas escolhe o silêncio de sua própria casa para sua própria produtividade do que para alguém que luta com cuidados infantis? Da maneira como vejo, é irrelevante saber se posso vir ao escritório sem querer ou não vir ao escritório. Devemos tratar as pessoas igualmente se elas não puderem ou optarem por não se deslocar.

5 maneiras de lidar com o viés de proximidade na Globalization Partners

Todos ligam individualmente, no escritório ou não.

Todos em chamadas de vídeo têm a mesma visibilidade, e nos responsabilizamos mutuamente, mesmo que seja um pouco desconfortável pedir às pessoas para fazer login em seu próprio computador, apesar de estarem na mesma sala. Por fim, isso se tornou a norma, e novos colegas entendem que é simplesmente assim que nossa empresa opera: da forma mais justa possível. Ninguém se sente mal por não ir ao escritório, mesmo que sua decisão seja uma preferência em vez de uma com base na necessidade.

Os eventos sociais são variados e atenciosos.

Nosso objetivo é priorizar métodos virtuais para realizar reuniões All Hands e cerimônias de premiação em toda a empresa, além de nossos escritórios regionais agendarem noites de jogos on-line no idioma local. Sempre que realizamos um encontro presencial, também planejamos uma opção virtual. Quando estamos olhando exclusivamente para uma equipe se reunindo, distribuímos uma pesquisa anônima perguntando se eles se sentiriam confortáveis com uma reunião social externa, um evento social interno em um local público ou privado, com ou sem opções de refeições, e assim por diante.

A democracia é facilitada pelo trabalho remoto.

Somos uma empresa que prioriza remotamente. Portanto, mesmo que nossos colegas tenham a opção de se reunir pessoalmente, ainda planejamos que o compartilhamento de conhecimento e o agendamento de reuniões sejam feitos digitalmente. Utilizamos ferramentas assíncronas como padrão: a colaboração acontece no SharePoint, Slack, Outlook, Confluence, HighSpot, Loom e outras ferramentas primeiro. As reuniões, por videoconferência ou não, são reservadas para quando uma equipe está tomando decisões juntas depois que todos tiverem tido sua opinião.

A contratação transfronteiriça define o tom para relacionamentos de trabalho justos.

Contratamos qualquer lugar dentro do fuso horário em que uma equipe opera. Isso significa que um gerente de contratação em Monterrey, México, pode contratar em qualquer lugar da América Latina, EUA e Canadá que caia dentro de uma hora ou mais de seu fuso horário. Isso nos permitiu acessar os melhores talentos que podem não estar na mesma cidade ou que simplesmente não teriam assumido um emprego que envolvesse um 90-minute deslocamento. Além disso, à medida que muitas de nossas equipes se tornam equipes transfronteiriças, todos nós aumentamos nossa conscientização sobre o viés de proximidade e agimos para mitigá-lo.

Nosso aprendizado continuará, juntamente com nossos clientes e funcionários.

Sabendo que queríamos contratar uma força de trabalho mais diversificada, tentamos e testamos várias estratégias de recrutamento para espalhar nossas asas. Evoluímos nossa oferta de crescimento profissional para incluir recursos independentes, trabalho em pod, relacionamentos com mentores, videoconferências em massa e palestras on-line, e continuamos a adicionar mais modalidades que estão abertas aos funcionários onde quer que estejam. Sabemos que o trabalho do RH nunca é feito, por isso testamos consistentemente novos métodos para limitar ainda mais o viés de proximidade em nossa organização global.

Vamos erradicar os preconceitos cognitivos na tomada de decisões?

Locais de trabalho híbridos e remotos podem ter dificuldades para erradicar completamente o viés de proximidade. Esse desafio é bom de se ter em mente porque, embora não possamos evitar completamente nosso viés inato, é crucial considerarmos nosso próprio viés de proximidade inconsciente como algo no qual trabalhar continuamente. Consciência, vontade de mudar e melhoria progressiva são metas que realmente podemos aspirar. Não podemos nos fugir do problema em um local de trabalho global, mas podemos lembrar que o progresso é mais importante do que a perfeição.