Was sind Näherungsvorurteile und was macht sie für Ihr Unternehmen aus?

Was ist Näherungsvoreingenommenheit?

Näherungsvoreingenommenheit und soziale Voreingenommenheit sind für die meisten Unternehmen immer noch neue Themen. Sie sind immer häufiger geworden, da sich viele an Remote-Arbeit und verteilte Mitarbeiter anpassen. Infolgedessen sehen sich Unternehmen der Realität gegenüber, dass nicht alle Meetings gleich sind.

Die BBC beschreibt Näherungsvoreingenommenheit als „unbewusste – und unweise – Tendenz, Personen in unserer unmittelbaren Umgebung bevorzugt zu behandeln“. Einst war es eine Frage, wer in der Zentrale ansässig ist und wer in einem regionalen Büro arbeitet, die Definition der Nähe in der heutigen Geschäftswelt entwickelt sich weiter. Die Fernarbeit hat Vorurteilen, denen wir leicht zum Opfer fallen können, einen neuen Vorbehalt hinzugefügt. Und es wäre schade, wenn nach zwei Jahren Zwangsanpassung an die Heimarbeit diejenigen, die sich dauerhaft dafür entscheiden, indirekt von großen Entscheidungen ausgeschlossen werden. Der unbeabsichtigte Ausschluss von Remote-Mitarbeitern aus den bekanntesten Projekten, Erkenntnissen und dem Aufbau von Beziehungen verringert ihre Chancen, sich neben anderen Karriere- und Netzwerkmöglichkeiten für Beförderungen zu qualifizieren.

Wie bei der Bewältigung der meisten Vorurteile besteht die Lösung nicht darin, die Herausforderung zu vermeiden, sondern den besten Weg zu finden, um diese Herausforderungen auf systemische Weise zu lösen. Angesichts der Näherungsvoreingenommenheit am Arbeitsplatz besteht die Lösung nicht darin, alle wieder ins Büro zu bringen, sondern Richtlinien und Betriebsmodelle zu erstellen, die diese besondere Herausforderung angehen und verteilte Teams sowohl bei den großen Entscheidungsgesprächen als auch bei den kleinen täglichen Interaktionen berücksichtigen. Die Einbeziehung von Remote-Mitarbeitern klingt transparent – sogar „einfach“. Aus persönlicher und aus zweiter Hand stammender Erfahrung kann ich jedoch bezeugen, wie schwierig es sein kann, Näherungsvorurteile von unserem Alltag aus zu beseitigen. Nachdem wir Stellenangebote für Hybrid- oder Remote-Mitarbeiter geschaffen haben, müssen wir nun unsere Geschäftsmodelle und Entscheidungsprozesse anpassen, um sie auch auf individueller Ebene anzuwenden.

Wie wirken sich kognitive Vorurteile bei der Entscheidungsfindung auf unsere Unternehmen aus?

Alle Vorurteile sind ein „Nebenprodukt“ unserer Verarbeitungsbeschränkungen. Um schnell Entscheidungen zu treffen, verallgemeinern und vereinfachen wir Informationen, um die Verarbeitung zu erleichtern. Während wir Informationen mit kognitiver Voreingenommenheit vereinfachen, schneiden wir zwangsläufig die Ecken. Diese Ecken sind für wachsende Unternehmen wichtig. Sie sind auch entscheidend für das Wachstum unserer Mitarbeiter: So viel Geschäft baut auf Beziehungen auf, dass, wenn Unternehmen hybride Arbeitsmodelle einführen, Teammitglieder, die nicht persönlich an Meetings teilnehmen oder nicht teilnehmen können, oft benachteiligt werden.

Ein Beispiel dafür ist vor kurzem aufgetreten, als ich zufällig in unserem Büro war. Mein Kollege war in einem Gespräch mit jemandem, als sich das Gesprächsthema zu einem ungezwungenen Brainstorming entwickelte. Dieses Brainstorming würde sich auf ein Projekt auswirken, an dem ich beteiligt war. Da ich im Raum war, konnte ich proaktiv Input geben. In diesem Fall profitierte ich von der Näherungsvoreingenommenheit. Der anfängliche „Ausschluss“ war nicht in schlechten Absichten verwurzelt, sondern diese lästige Gewohnheit, die wir alle haben, um mit den verfügbaren Ressourcen das Beste zu tun.

Begrenzte Entscheidungsfindung

Wenn Unternehmen die Nähe zur Beeinflussung von Entscheidungen zulassen, verpassen sie möglicherweise die beste Einstellung, da diese Person nicht an einem persönlichen Interview teilnehmen konnte.

In ähnlicher Weise hat ein Team möglicherweise keinen wichtigen Problemlöser an den Tisch gebracht, weil die Person nicht an einem physischen Meeting teilnehmen konnte – und das Team hat das Meeting fortgesetzt. Infolgedessen bewegen sich Projekte langsamer, da Fehler gemacht werden und Missverständnisse entstehen. Dies sind häufige Beispiele dafür, wie kognitive Vorurteile bei der Entscheidungsfindung – während der Rekrutierung oder sogar der Projektabwicklung – Unternehmen negativ beeinflussen können.

Kommunikations-Voreingenommenheit

Nehmen Sie dieses noch häufigere Beispiel für eine Neigung zur Nähe, die zu einem weiteren Symptom führt: Kommunikationsvoreingenommenheit. Sie haben ein Team mit Abteilungsleitern in zwei verschiedenen Ländern, daher laden Sie alle Personen in der Nähe zum Meeting in der Zentrale ein und richten den anderen Abteilungsleiter auf Videoanruf ein. Die direkt unterstellten Mitarbeiter des Remote-Mitarbeiters nehmen auch von ihren jeweiligen Computern an dem Videoanruf teil. Dies ist eine oberflächliche Einbeziehung.

Auf der Oberfläche sind alle vorhanden. Dennoch könnten Sie als Meetingleiter Hinweise auf Körpersprache von den Personen im Raum bemerken, was darauf hindeutet, dass sie eine Meinung teilen möchten. Sie können jedoch einfach nicht die Körpersprache derer lesen, die sich darauf beschränken, Köpfe und Schultern auf einem Bildschirm zu sein. Infolgedessen vernachlässigen Sie es, sie dazu einzuladen, genauso häufig zu sprechen. Dies führt dazu, dass Führungskräfte Personen unabsichtlich Vorzug geben, was zu ungleichmäßiger Sichtbarkeit, engen Bindungsmöglichkeiten und einer sichtbaren Trennung zwischen Kollegen führt.

Es gibt keine Schuldzuweisung für diese natürliche Präferenz. Seit Beginn der Zeit üben wir alle, wie man persönlich kommuniziert, während Videokonferenzen weniger als 100 Jahre alt und viel weniger verbreitet sind. Die Verzögerung von sogar fünf Zehntelsekunden – aufgrund einer Audioverzögerung oder einer Verzögerung beim Aufheben der Stummschaltung – stört die Gesprächsmechanik, so Zachary Yorke, UX Researcher bei Google.

In meinem Beispiel oben wäre es leicht, die Menschen auf den Bildschirmen zu vergessen, weil sie nicht so schnell unterbrechen können und weil wir hart daran arbeiten, Menschen physisch vor uns zu bemerken.

Wissenssilos

Näherungsverzerrungen wirken sich auch auf unsere legeren Interaktionen aus. Am sprichwörtlichen Wasserkühler verbinden wir die Punkte bei bestimmten Projekten, oder wir vernetzen uns mit Menschen unterschiedlicher Senioritäten. In einem vollständig entfernten Unternehmen gibt es keine Wasserkühler-Chats. In einem hybriden oder persönlichen Büro müssen sich die Menschen jedoch für diese Gespräche entscheiden und ihre Arbeitsbelastung mit der Zeitinvestition und dem persönlichen Interesse an informellen Treffen abwägen. Dies kann dazu führen, dass sich die Menschen ausgelassen fühlen oder durch ihre ungezwungene Vernetzung bevorzugt werden.

Es gibt Lösungen für Näherungsverzerrungen, bei denen es nicht darum geht, vollständig aus der Ferne zu gehen oder alle zurück ins Büro zu ziehen, da diese Modelle nicht für alle Unternehmen geeignet sind. Ich habe einige Lösungen zusammengestellt, um anderen HR-Führungskräften bei der Umstellung auf hybride Arbeit zu helfen und gleichzeitig Näherungsverzerrungen zu minimieren.

Wie können Sie Näherungsvorurteile und soziale Vorurteile vermeiden?

Hybrid-Teams können von Remote-First-Unternehmen lernen. Die Unterschiede zwischen Remote-freundlichen und Remote-First-Unternehmen umfassen:

• Remote-freundliche Unternehmen schreiben nicht vor, dass alles digital dokumentiert, über ein Online-Forum geteilt und für alle zugänglich ist. In einem Remote-First-Unternehmen werden alle Entscheidungen, Aktionspunkte und offenen Themen beim Meeting-Close in ein Tool zum Wissensaustausch eingebunden, unabhängig davon, ob es sich um Video oder persönlich handelt. Das bedeutet, dass Informationen in jeder Zeitzone weithin verfügbar und zugänglich sind, was es auch den persönlichen Teams erleichtert, Entscheidungen zu verfolgen.
• Remote-freundliche Unternehmen bestehen nicht darauf, dass sich Mitarbeiter im Büro individuell bei Meetings anmelden. Remote-First-Unternehmen hingegen können persönliche Meetings abhalten, aber jeder – auch die Mitarbeiter am Hauptsitz – muss sich von seinem eigenen Computer aus beim Anruf anmelden, um die Sichtbarkeit jeder Person auszugleichen.
• Remote-First-Unternehmen arbeiten in der Überzeugung, dass persönliche Meetings, Zusammenkünfte und Büroarbeit die Ausnahme und nicht die Norm sind.

Neben der Unternehmensrichtlinie müssen HR-Teams auch mit gutem Beispiel vorangehen und sich an einer gewissen Introspektion beteiligen. Um unsere eigene Voreingenommenheit zu vermeiden, müssen wir verstehen: Warum könnte jemand bei einem Anruf oder persönlich proaktiver sein? Dann können wir als Personalleiter diese Probleme umgehen:

1. Zunächst sollten wir Persönlichkeiten berücksichtigen.
   Wir müssen sicherstellen, dass sowohl introvertierte als auch extrovertierte Personen die gleiche Möglichkeit haben, einen Beitrag zu leisten. Berücksichtigen Sie verschiedene Methoden zum Teilen, die auf unterschiedliche Persönlichkeitstypen zugeschnitten sind. [NH1] Sollten Sie die Teilnehmer bitten, nur zu sprechen, wenn sie zum Sprechen eingeladen werden, indem Sie ihre Hand heben? Können Sie das Meeting-Format im Voraus skizzieren, damit jeder weiß, was zu erwarten ist? Vielleicht ermuntern Sie zu Beginn eines Videoanrufs ein schriftliches Forum, um sicherzustellen, dass alle etwas beitragen, bevor die Diskussion beginnt.
2. Zweitens sollte die Personalabteilung sensibel gegenüber Kulturen sein.
   Nicht alle Fachleute äußern ihre Meinung offen, bis sie dazu aufgefordert werden. Selbst wenn Sie direkt gefragt werden, werden sich nicht alle wohl dabei fühlen, vor höherrangigen Kollegen zu sprechen. Um bei Videoanrufen ein Wort zu bekommen, müssen wir möglicherweise aggressiver sein, als wir es gewohnt sind, was andere Teilnehmer möglicherweise als Impertinenz fehlinterpretieren. Es liegt also wirklich an dem gesamten Team, darüber nachzudenken, wer in seinem Gespräch ist und wie man am besten alle einbezieht.

   Menschen, die bereits eine mutige, ausgesprochene und befähigte Denkweise haben, genießen in einigen Unternehmen ein Privileg. Als Reaktion auf diese Erkenntnis begannen wir mit der Durchführung von Breakout-Sitzungen aus großen Schulungen, um die Sprechzeit besser zu verteilen. Wir begannen auch zu fragen, dass sich alle von ihrem Computer aus einwählen, auch diejenigen in der Zentrale.

3. Schließlich müssen wir alle unsere eigenen Vorurteile überprüfen.
   Sind Sie zum Beispiel schwieriger für jemanden, der pendeln könnte, aber die Ruhe seines eigenen Zuhauses für seine eigene Produktivität wählt, als für jemanden, der mit Kinderbetreuung zu kämpfen hat? Wie ich es sehe, ist es unerheblich, ob ich abwägen muss, ob ich ins Büro kommen kann, anstatt ins Büro kommen zu wollen oder nicht. Wir müssen Menschen gleich behandeln, unabhängig davon, ob sie nicht pendeln können oder nicht.

5 Wege, wie wir Näherungsverzerrungen bei Globalization Partners angehen

Jeder meldet sich einzeln, im Büro oder nicht an.

Jeder bei Videoanrufen hat die gleiche Sichtbarkeit, und wir ziehen uns gegenseitig zur Verantwortung, auch wenn es etwas unangenehm ist, Menschen zu bitten, sich auf ihrem eigenen Computer anzumelden, obwohl sie sich im selben Raum befinden. Letztendlich ist dies zur Norm geworden, und neue Kollegen verstehen, dass dies einfach die Art und Weise ist, wie unser Unternehmen arbeitet: so fair wie möglich. Niemand fühlt sich schlecht, weil er nicht ins Büro kommt, auch wenn seine Entscheidung eine Präferenz gegenüber einer aufgrund der Notwendigkeit ist.

Soziale Veranstaltungen sind vielfältig und rücksichtsvoll.

Unser Ziel ist es, virtuelle Methoden zu priorisieren, um unternehmensweite All-Hands-Meetings und Preisverleihungen abzuhalten, und unsere regionalen Niederlassungen planen Spieleabende online in der Landessprache. Wann immer wir ein persönliches Treffen abhalten, planen wir auch eine virtuelle Option. Wenn wir uns ausschließlich ein Team ansehen, das zusammenkommt, verteilen wir eine anonyme Umfrage, in der wir fragen, ob es sich bei einer externen gesellschaftlichen Zusammenkunft, einer internen gesellschaftlichen Veranstaltung an einem öffentlichen oder privaten Ort, mit oder ohne Speisemöglichkeiten usw. wohlfühlen würde.

Demokratie wird durch Remote-First-Arbeit erleichtert.

Wir sind ein Remote-First-Unternehmen. Selbst wenn unsere Kollegen die Möglichkeit haben, sich persönlich zu treffen, planen wir daher, dass der Wissensaustausch und die Terminplanung digital erfolgen. Wir nutzen asynchrone Tools als Standard: Zusammenarbeit erfolgt zuerst auf SharePoint, Slack, Outlook, Confluence, HighSpot, Loom und anderen Tools. Meetings, ob per Videokonferenz oder nicht, sind reserviert, wenn ein Team gemeinsam Entscheidungen trifft, nachdem alle ihre Meinung geäußert haben.

Grenzüberschreitende Einstellungen geben den Ton für faire Arbeitsbeziehungen vor.

Wir stellen überall innerhalb der Zeitzone ein, in der ein Team tätig ist. Das bedeutet, dass ein einstellender Manager in Monterrey, Mexiko, überall in Lateinamerika, den USA und Kanada Verträge abschließen kann, die innerhalb von etwa einer Stunde ihrer Zeitzone liegen. Dies hat es uns ermöglicht, auf Top-Talente zuzugreifen, die sich möglicherweise nicht in derselben Stadt befinden oder einfach keine Arbeit angenommen hätten, die einen 90-minute Pendelweg beinhaltet. Da viele unserer Teams zu grenzüberschreitenden Teams werden, erhöhen wir alle unser Bewusstsein für Näherungsvoreingenommenheit und handeln, um sie zu mindern.

Unser Lernen wird gemeinsam mit unseren Kunden und Mitarbeitern fortgesetzt.

In dem Wissen, dass wir eine vielfältigere Belegschaft einstellen wollten, haben wir verschiedene Rekrutierungsstrategien ausprobiert und getestet, um unsere Flügel zu verbreiten. Wir haben unser Angebot an professionellem Wachstum weiterentwickelt, um unabhängige Ressourcen, Pod-Arbeit, Mentorenbeziehungen, Massenvideokonferenzen und Online-Talks zu umfassen, und wir fügen weiterhin weitere Modalitäten hinzu, die Mitarbeitern unabhängig von ihrem Standort offen stehen. Wir wissen, dass die Arbeit der Personalabteilung nie erledigt wird, daher testen wir kontinuierlich neue Methoden, um die Näherungsvoreingenommenheit in unserer globalen Organisation weiter zu begrenzen.

Werden wir jemals kognitive Vorurteile bei der Entscheidungsfindung beseitigen?

Hybride und fernbedienbare Arbeitsplätze können Schwierigkeiten haben, Näherungsverzerrungen vollständig zu beseitigen. Diese Herausforderung ist gut zu bedenken, denn obwohl wir unsere angeborene Voreingenommenheit nicht vollständig vermeiden können, ist es entscheidend, dass wir unsere eigene unbewusste Voreingenommenheit in der Nähe als etwas betrachten, an dem wir kontinuierlich arbeiten können. Bewusstsein, ein Wille zu Veränderungen und progressive Verbesserung sind Ziele, die wir wirklich anstreben können. Wir können uns nicht vor dem Problem an einem globalen Arbeitsplatz zurückschrecken, aber wir können uns daran erinnern, dass Fortschritt wichtiger ist als Perfektion.