¿Qué es el sesgo de proximidad?
El sesgo de proximidad y el sesgo social siguen siendo temas nuevos para la mayoría de las empresas. Se han vuelto aún más prevalentes, ya que muchos se adaptaron al trabajo remoto y a una fuerza laboral distribuida. Como resultado, las empresas se enfrentan a la realidad de que no todas las reuniones son iguales.
La BBC describe el sesgo de proximidad como “una tendencia inconsciente, e imprudente, a brindar un trato preferencial a quienes están cerca”. Una vez que se trata de quién tiene su sede en la sede central y quién trabaja en una oficina regional, la definición de proximidad en el mundo empresarial actual está evolucionando. El trabajo remoto ha agregado una nueva advertencia a los prejuicios a los que podemos caer fácilmente como presa. Y sería una vergüenza si, después de dos años de ajuste forzado a trabajar desde casa, aquellos que eligen hacerlo de forma permanente quedan indirectamente excluidos de las grandes decisiones. Excluir involuntariamente a los trabajadores remotos de los proyectos, perspectivas y desarrollo de relaciones de más alto perfil, mitiga sus oportunidades de calificar para ascensos, entre otras oportunidades profesionales y de establecimiento de contactos.
Al igual que con el abordaje de la mayoría de los prejuicios, la solución no es evitar el desafío, sino determinar el mejor camino para resolver esos desafíos de manera sistémica. Con un sesgo de proximidad en el lugar de trabajo, la solución no es llevar a todos de vuelta a la oficina, sino crear pautas y modelos operativos que aborden este desafío en particular, y dar cuenta de los equipos distribuidos durante las grandes conversaciones de toma de decisiones y las pequeñas interacciones diarias. La inclusión de trabajadores remotos suena transparente, incluso “fácil”. Sin embargo, a partir de la experiencia personal y de segunda mano, puedo dar fe de lo difícil que puede ser erradicar el sesgo de proximidad de nuestro día a día. Habiendo creado oportunidades de trabajo para trabajadores híbridos o remotos, ahora debemos adaptar nuestros modelos de negocios y procesos de toma de decisiones para que también se apliquen a nivel individual.
¿Cómo afectan los sesgos cognitivos en la toma de decisiones a nuestras empresas?
Todos los sesgos son un “subproducto” de nuestras limitaciones de procesamiento. Para tomar decisiones rápidamente, generalizamos y simplificamos la información para facilitar el procesamiento. A medida que simplificamos la información con sesgo cognitivo, inevitablemente tomamos atajos. Esos rincones son importantes para las empresas en crecimiento. También son cruciales para el crecimiento de nuestros empleados: tantos negocios se construyen sobre relaciones que cuando las empresas adoptan modelos de trabajo híbridos, los miembros del equipo que no asisten o no pueden asistir a reuniones en persona a menudo se ven desfavorecidos.
Un ejemplo de esto ocurrió recientemente mientras estaba en nuestra oficina. Mi colega estaba en una llamada con alguien cuando el tema de la conversación se convirtió en una lluvia de ideas casual. Esa lluvia de ideas iba a afectar un proyecto en el que estaba involucrado. Debido a que estaba en la sala, pude ofrecer mi opinión de manera proactiva. En este caso, me beneficié del sesgo de proximidad. La “exclusión” inicial no estaba arraigada en malas intenciones, sino en ese molesto hábito que todos tenemos de intentar hacer lo mejor que podamos con los recursos disponibles.
Toma de decisiones limitada
Al permitir la proximidad a las decisiones de influencia, las empresas podrían perderse la mejor contratación porque esa persona no pudo asistir a una entrevista en persona.
De manera similar, es posible que un equipo no haya traído a un solucionador de problemas clave a la mesa debido a la incapacidad de la persona para asistir a una reunión física, y el equipo continuó con dicha reunión. Como resultado, los proyectos se mueven más lentamente porque se cometen errores y surgen malentendidos. Estos son ejemplos comunes de cómo los sesgos cognitivos en la toma de decisiones, durante el reclutamiento o incluso la ejecución del proyecto, pueden afectar negativamente a las empresas.
Sesgo de comunicación
Tomemos este ejemplo aún más común de sesgo de proximidad que resulta en otro síntoma: sesgo de comunicación. Tiene un equipo con jefes de departamento en dos países diferentes, por lo que invita a todos los que se encuentran a una distancia cercana a la reunión en la sede central y configura al otro jefe de departamento en una videollamada. Los subordinados directos del empleado remoto también se unen a la videollamada desde sus respectivas computadoras. Esta es una inclusión superficial.
En la superficie, todos están presentes. No obstante, como líder de la reunión, es posible que note señales del lenguaje corporal de quienes están en la sala, insinuando que les gustaría compartir una opinión. Sin embargo, simplemente no puede leer el lenguaje corporal de aquellos que se limitan a ser cabezas y hombros en una pantalla. Como resultado, no los invita a hablar con la misma frecuencia. Esto hace que los líderes den preferencia involuntariamente a los asistentes en persona, lo que conduce a una visibilidad desigual, oportunidades de vinculación estrechas y una desconexión visible entre los colegas.
No hay ninguna culpa que deba asignarse a esta preferencia natural. Desde el amanecer, todos hemos estado practicando cómo comunicarnos en persona, mientras que las videoconferencias tienen menos de 100 años y son mucho menos adoptadas. El retraso de incluso cinco décimas de segundo, debido a un retraso de audio o retraso en la apertura, ensucia con la mecánica conversacional, según Zachary Yorke, investigador de UX en Google.
En mi ejemplo anterior, sería fácil olvidarse de las personas que aparecen en las pantallas porque no pueden interrumpir tan rápidamente y porque estamos conectados para notar a las personas físicamente frente a nosotros.
Silos de conocimiento
El sesgo de proximidad también afecta nuestras interacciones informales. En el enfriador de agua proverbial, conectamos los puntos en ciertos proyectos, o nos conectamos con personas de diferentes antigüedades. En una empresa completamente remota, no hay chats de enfriamiento de agua. Sin embargo, en una oficina híbrida o en persona, las personas deben optar por estas conversaciones, sopesando su carga de trabajo con la inversión de tiempo y el interés personal en las puestas al día informales. Esto puede hacer que las personas se sientan excluidos o favorecidas como resultado de su conexión casual.
Hay soluciones para el sesgo de proximidad que no implican volver totalmente remoto o arrastrar a todos a la oficina, ya que estos modelos no son adecuados para todas las empresas. He reunido algunas soluciones para ayudar a otros líderes de RR. HH. a hacer la transición al trabajo híbrido, a la vez que minimizo el sesgo de proximidad.
¿Cómo puede evitar el sesgo de proximidad y el sesgo social?
Los equipos híbridos pueden aprender de las compañías que priorizan el control remoto. Las diferencias entre las empresas remotas y las remotas primero incluyen:
- Las empresas remotas no dictan que todo se documente digitalmente, se comparta a través de un foro en línea y sea accesible para todos. En una empresa remota, todas las decisiones, los puntos de acción y los temas abiertos se conectan a una herramienta de intercambio de conocimientos al cierre de la reunión, ya sea en video o en persona. Esto significa que la información está ampliamente disponible y accesible en cualquier zona horaria, lo que también hace que sea más fácil para los equipos en persona llevar un registro de las decisiones.
- Las empresas remotas no insisten en que los trabajadores de la oficina inicien sesión individualmente en las reuniones. Por otro lado, las empresas remotas primero pueden tener reuniones en persona, pero todos, incluso las personas de la sede central, deben iniciar sesión en la llamada desde su propia computadora para igualar la visibilidad de cada persona.
- Las empresas de prioridad remota operan bajo la creencia de que las reuniones en persona, las reuniones y el trabajo de oficina son la excepción, no la norma.
Más allá de la política corporativa, los equipos de RR. HH. también deben liderar con el ejemplo y participar en alguna introspección. Para evitar nuestro propio sesgo, debemos comprender: ¿Por qué alguien podría ser más proactivo en una llamada o en persona? Luego, como líderes de RR. HH., podemos eludir estos problemas:
- Primero, debemos tener en cuenta las personalidades.
Debemos asegurarnos de que tanto los introvertidos como los extrovertidos tengan igualdad de oportunidades para contribuir. Considere diferentes métodos para compartir que se adapten a diferentes tipos de personalidad. [NH1] ¿Debería pedirles a los participantes que hablen solo cuando estén invitados a hablar, levantando la mano? ¿Puede describir el formato de la reunión con anticipación para que todos sepan qué esperar? Quizás aliente un foro escrito al comienzo de una videollamada para asegurarse de que todos contribuyan algo antes de que comiencen las conversaciones. - Segundo, RR. HH. debe ser sensible a las culturas.
No todos los profesionales expresan opiniones abiertamente hasta que se les pide que lo hagan. Incluso cuando se le pida directamente, no todos se sentirán cómodos compartiendo frente a colegas más sénior. Para hacer correr la voz en las videollamadas, es posible que debamos ser más agresivos de lo que estamos acostumbrados, lo que otros asistentes pueden malinterpretar como impertinencia. Por lo tanto, depende de todo el equipo pensar en quién está en su llamada y cuál es la mejor manera de involucrar a todos.Las personas que ya tienen una mentalidad valiente, franca y empoderada disfrutan de un privilegio en algunas empresas. En respuesta a esta comprensión, comenzamos a operar sesiones de trabajo en grupo de una gran capacitación para distribuir mejor el tiempo de oratoria. También comenzamos a pedir que todos llamen desde su computadora, incluso aquellos en la sede central.
- Por último, todos debemos verificar nuestro propio sesgo.
Por ejemplo, ¿es más difícil para alguien que podría viajar diariamente pero elige la tranquilidad de su propio hogar por su propia productividad, que para alguien que lucha con el cuidado de niños? De la manera en que lo veo, es irrelevante si sopesar ser capaz de venir a la oficina contra querer o no querer venir a la oficina. Debemos tratar a las personas por igual, ya sea que no puedan o decidan no viajar.
5 formas en que abordamos el sesgo de proximidad en Globalization Partners
Todos llaman individualmente, en la oficina o no.
Todos en videollamadas tienen la misma visibilidad, y nos responsabilizamos mutuamente, incluso si es un poco incómodo pedirles a las personas que inicien sesión en su propia computadora a pesar de estar en la misma habitación. Eventualmente, esta se ha convertido en la norma, y los nuevos colegas entienden que así es simplemente cómo opera nuestra compañía: lo más justo posible. Nadie se siente mal por no venir a la oficina, incluso si su decisión es una preferencia en lugar de una basada en la necesidad.
Los eventos sociales son variados y considerados.
Nuestro objetivo es priorizar los métodos virtuales para realizar reuniones de All Hands en toda la compañía y ceremonias de premios, además de que nuestras oficinas regionales programan noches de juegos en línea en el idioma local. Siempre que realizamos una reunión cara a cara, también planificamos una opción virtual. Cuando observamos exclusivamente a un equipo reuniéndose, distribuimos una encuesta anónima preguntando si se sentirían cómodos con una reunión social externa, un evento social interno en un lugar público o privado, con o sin opciones gastronómicas, etc.
La democracia es facilitada por el trabajo remoto primero.
Somos una empresa remota. Por lo tanto, incluso si nuestros colegas tienen la opción de reunirse en persona, aún planeamos que el intercambio de conocimientos y la programación de reuniones se realicen digitalmente. Aprovechamos las herramientas asincrónicas como estándar: la colaboración ocurre primero en SharePoint, Slack, Outlook, Confluence, HighSpot, Loom y otras herramientas. Las reuniones, a través de videoconferencia o no, se reservan para cuando un equipo toma decisiones juntos después de que todos han tenido su opinión.
La contratación transfronteriza establece el tono para las relaciones laborales justas.
Contratamos en cualquier lugar dentro de la zona horaria en la que opera un equipo. Eso significa que un gerente de contratación en Monterrey, México, puede contratar en cualquier lugar de América Latina, los EE. UU. y Canadá que caiga dentro de aproximadamente una hora de su zona horaria. Esto nos ha permitido acceder a los mejores talentos que podrían no estar en la misma ciudad o que simplemente no habrían tomado un trabajo que implicaba un 90-minute viaje diario. Además, a medida que muchos de nuestros equipos se convierten en equipos transfronterizos, todos aumentamos nuestra conciencia del sesgo de proximidad y actuamos para mitigarlo.
Nuestro aprendizaje continuará, junto con nuestros clientes y empleados.
Sabiendo que queríamos contratar a una fuerza laboral más diversa, probamos y probamos varias estrategias de reclutamiento para esparcir nuestras alas. Hemos evolucionado nuestra oferta de crecimiento profesional para incluir recursos independientes, trabajo de pod, relaciones con mentores, videoconferencias masivas y charlas en línea, y seguimos agregando más modalidades que están abiertas a los empleados dondequiera que se encuentren. Sabemos que el trabajo de RR. HH. nunca se realiza, por lo que probamos constantemente nuevos métodos para limitar aún más el sesgo de proximidad en nuestra organización global.
¿Alguna vez erradicaremos los sesgos cognitivos en la toma de decisiones?
Los lugares de trabajo híbridos y remotos pueden tener dificultades para erradicar completamente el sesgo de proximidad. Es bueno tener en cuenta este desafío porque, si bien no podemos evitar nuestro sesgo innato por completo, es crucial que consideremos nuestro propio sesgo de proximidad inconsciente como algo en lo que trabajar continuamente. La conciencia, la voluntad de cambiar y la mejora progresiva son objetivos a los que realmente podemos aspirar. No podemos evitar el problema en un lugar de trabajo global, pero podemos recordar que el progreso es más importante que la perfección.
