Qu’est-ce que les préjugés de proximité et qu’est-ce qu’ils font à votre entreprise ?

Qu’est-ce que le biais de proximité ?

Les préjugés de proximité et les préjugés sociaux sont encore de nouveaux sujets pour la plupart des entreprises. Elles sont devenues encore plus répandues, car beaucoup d’entre elles sont adaptées au travail à distance et à une main-d’œuvre distribuée. Par conséquent, les entreprises sont confrontées à la réalité que toutes les réunions ne sont pas créées de la même manière.

La BBC décrit le biais de proximité comme « une tendance inconsciente, et imprudente, à donner un traitement préférentiel à ceux qui se trouvent à proximité immédiate ». Autrefois, il s’agissait de savoir qui est basé au siège et qui travaille dans un bureau régional, la définition de la proximité dans le monde des affaires d’aujourd’hui évolue. Le travail à distance a ajouté une nouvelle mise en garde aux préjugés auxquels nous pouvons facilement tomber proie. Et ce serait dommage que, après deux ans d’adaptation forcée au télétravail, ceux qui choisissent de le faire définitivement soient indirectement exclus des grandes décisions. L’exclusion involontaire des travailleurs à distance des projets, des connaissances et de l’établissement de relations les plus importants atténue leurs chances de se qualifier pour des promotions, entre autres opportunités de carrière et de réseautage.

Comme pour traiter la plupart des préjugés, la solution n’est pas d’éviter le défi, mais de déterminer la meilleure façon de résoudre ces défis de manière systémique. Avec un biais de proximité sur le lieu de travail, la solution n’est pas de ramener tout le monde au bureau, mais de créer des directives et des modèles opérationnels qui répondent à ce défi particulier, et de tenir compte des équipes distribuées pendant les conversations de prise de décision importantes et les petites interactions quotidiennes. L’inclusion de travailleurs à distance semble transparente, même « facile ». Cependant, à partir de l’expérience personnelle et d’occasion, je peux attester à quel point il peut être difficile d’éradiquer les préjugés de proximité de notre quotidien. Après avoir créé des opportunités d’emploi pour les travailleurs hybrides ou à distance, nous devons désormais adapter nos modèles commerciaux et nos processus de prise de décision pour les appliquer également à un niveau individuel.

Comment les préjugés cognitifs dans la prise de décision affectent-ils nos entreprises ?

Tous les biais sont un « sous-produit » de nos limitations de traitement. Pour prendre des décisions rapidement, nous généralisons et simplifions les informations afin de faciliter leur traitement. Alors que nous simplifions l’information avec des biais cognitifs, nous avons inévitablement réduit les angles. Ces angles sont importants pour les entreprises en croissance. Elles sont également cruciales pour la croissance de nos employés : tant d’activités reposent sur des relations que lorsque les entreprises adoptent des modèles de travail hybrides, les membres de l’équipe qui ne participent pas ou ne peuvent pas assister aux réunions en personne sont souvent désavantagés.

Un exemple de cela a eu lieu récemment alors que j’étais dans notre bureau. Mon collègue était en communication avec quelqu’un lorsque le sujet de la conversation s’est tourné vers un remue-méninges informel. Ce brainstorming allait avoir un impact sur un projet dans lequel j’étais impliqué. Parce que j’étais dans la salle, j’ai été en mesure d’apporter ma contribution de manière proactive. Dans ce cas, j’ai bénéficié d’un biais de proximité. L’« exclusion » initiale n’était pas ancrée dans de mauvaises intentions, mais cette habitude désagréable que nous avons tous d’essayer de faire de notre mieux avec les ressources disponibles.

Prise de décision limitée

En permettant à la proximité d’influencer les décisions, les entreprises pourraient manquer la meilleure embauche parce que cette personne n’a pas pu assister à un entretien en personne.

De même, une équipe n’a peut-être pas apporté de solutionneur de problèmes clés à la table en raison de l’incapacité de la personne à assister à une réunion physique, et l’équipe a poursuivi cette réunion. Par conséquent, les projets se déplacent plus lentement parce que des erreurs sont commises et que des malentendus surviennent. Ce sont des exemples courants de la manière dont les préjugés cognitifs dans la prise de décision, pendant le recrutement ou même l’exécution du projet, peuvent affecter négativement les entreprises.

Biais de communication

Prenez cet exemple encore plus courant de biais de proximité entraînant un autre symptôme : le biais de communication. Vous avez une équipe avec des chefs de service dans deux pays différents, vous invitez donc tous ceux qui sont à distance de la réunion au siège et mettez en place l’autre chef de service en appel vidéo. Les subordonnés directs de l’employé distant rejoignent également l’appel vidéo depuis leurs ordinateurs respectifs. Il s’agit d’une inclusion superficielle.

À la surface, tous sont présents. Néanmoins, en tant que responsable de la réunion, vous pourriez remarquer des indices de langage corporel de la part des personnes présentes dans la salle, ce qui suggère qu’elles aimeraient partager une opinion. Cependant, vous ne pouvez tout simplement pas lire le langage corporel de ceux qui se limitent à être les têtes et les épaules sur un écran. Par conséquent, vous négligez de les inviter à parler aussi souvent. Cela amène les dirigeants à privilégier involontairement les participants en personne, ce qui entraîne une visibilité inégale, des opportunités de liaison étroites et une déconnexion visible entre collègues.

Il n’y a pas de blâme à attribuer pour cette préférence naturelle. Depuis l’aube, nous nous exerçons tous à communiquer en personne, tandis que la visioconférence a moins de 100 ans et est beaucoup moins largement adoptée. Selon Zachary Yorke, chercheur UX chez Google, le retard de même cinq dixièmes de seconde, dû à un décalage audio ou à un retard dans l’activation du son, s’est heurté à la mécanique conversationnelle.

Dans mon exemple ci-dessus, il serait facile d’oublier les personnes sur les écrans parce qu’elles ne peuvent pas interrompre aussi rapidement, et parce que nous sommes câblés pour remarquer les personnes physiquement devant nous.

Silos de connaissances

Les préjugés de proximité ont également un impact sur nos interactions informelles. Au niveau du refroidisseur d’eau proverbial, nous connectons les points sur certains projets, ou nous établissons des réseaux avec des personnes de différentes anciennetés. Dans une entreprise entièrement distante, il n’y a pas de chats watercooler. Cependant, dans un bureau hybride ou en personne, les personnes doivent s’inscrire à ces conversations, en pesant leur charge de travail avec l’investissement de temps et l’intérêt personnel pour les rattrapages informels. Cela peut faire que les gens se sentent laissés de côté ou qu’ils soient favorisés par leur réseautage occasionnel.

Il existe des solutions aux préjugés de proximité qui n’impliquent pas d’aller complètement à distance ou de faire glisser tout le monde vers le bureau, car ces modèles ne sont pas adaptés à toutes les entreprises. J’ai rassemblé des solutions pour aider d’autres responsables RH à passer au travail hybride, tout en minimisant les biais de proximité.

Comment pouvez-vous éviter les préjugés de proximité et les préjugés sociaux ?

Les équipes hybrides peuvent apprendre des entreprises qui privilégient la télécommande. Les différences entre les entreprises à distance et les entreprises à distance comprennent :

• Les entreprises compatibles à distance ne dictent pas que tout soit documenté numériquement, partagé via un forum en ligne et accessible à tous. Dans une entreprise axée sur la télécommande, toutes les décisions, les points d’action et les sujets ouverts sont connectés à un outil de partage des connaissances à la clôture de la réunion, que cela se produise en vidéo ou en personne. Cela signifie que les informations sont largement disponibles et accessibles dans n’importe quel fuseau horaire, ce qui permet également aux équipes en personne de suivre plus facilement les décisions.
• Les entreprises télécommandées n’insistent pas pour que les employés se connectent individuellement aux réunions. D’autre part, les entreprises axées sur la télécommande peuvent avoir des réunions en personne, mais tout le monde, même les personnes au siège social, doit se connecter à l’appel depuis son propre ordinateur pour égaliser la visibilité de chaque personne.
• Les entreprises axées sur le télétravail ont la conviction que les réunions en personne, les rencontres et le travail de bureau sont l’exception, et non la norme.

Au-delà de la politique d’entreprise, les équipes RH doivent également montrer l’exemple et s’engager dans une certaine introspection. Pour éviter nos propres préjugés, nous devons comprendre : Pourquoi quelqu’un pourrait-il être plus proactif lors d’un appel ou en personne ? Ensuite, en tant que responsables des RH, nous pouvons contourner ces problèmes :

1. Tout d’abord, nous devons prendre en compte les personnalités.
   Nous devons nous assurer que les introvertis et les extravertis ont toutes deux l’égalité des chances de contribuer. Envisagez différentes méthodes pour partager ce qui convient aux différents types de personnalité. [NH1] Devez-vous demander aux participants de ne parler que lorsqu’ils sont invités à parler, en levant la main ? Pouvez-vous décrire le format de la réunion à l’avance afin que tout le monde sache à quoi s’attendre ? Vous encouragez peut-être un forum écrit au début d’un appel vidéo pour vous assurer que tout le monde contribue à quelque chose avant le début des discussions.
2. Deuxièmement, les RH doivent être sensibles aux cultures.
   Tous les professionnels n’expriment pas ouvertement leurs opinions tant qu’on ne leur a pas demandé de le faire. Même lorsqu’on le lui demande directement, tout le monde ne se sentira pas à l’aise pour partager devant des collègues plus expérimentés. Pour nous faire entendre lors des appels vidéo, nous devrons peut-être être plus agressifs que d’habitude, ce que les autres participants peuvent mal interpréter comme de l’impertinence. Il incombe donc à toute l’équipe de réfléchir à qui est en appel et à la meilleure façon d’impliquer tout le monde.

   Les personnes qui ont déjà un état d’esprit courageux, franc et autonomisé bénéficient d’un privilège dans certaines entreprises. En réponse à cette réalisation, nous avons commencé à organiser des sessions en petits groupes de formation de grande envergure pour mieux répartir le temps de parole. Nous avons également commencé à demander à tout le monde d’appeler depuis son ordinateur, même ceux du siège.

3. Enfin, nous devons tous vérifier nos propres préjugés.
   Par exemple, êtes-vous plus difficile pour quelqu’un qui pourrait se déplacer, mais qui choisit le calme de sa propre maison pour sa propre productivité, que pour quelqu’un qui a du mal à s’occuper de ses enfants ? Comme je le vois, il n’est pas pertinent de savoir si je peux venir au bureau ou non. Nous devons traiter les gens de la même manière, qu’ils ne puissent pas ou choisissent de ne pas se déplacer.

5 façons dont nous abordons les préjugés de proximité chez Globalization Partners

Tout le monde se connecte individuellement, au bureau ou non.

Toutes les personnes qui passent des appels vidéo ont la même visibilité, et nous nous tenons mutuellement responsables, même s’il est un peu gênant de demander aux personnes de se connecter sur leur propre ordinateur malgré le fait d’être dans la même pièce. Finalement, cela est devenu la norme, et les nouveaux collègues comprennent que c’est simplement ainsi que notre entreprise fonctionne : aussi équitablement que possible. Personne ne se sent mal de ne pas venir au bureau, même si sa décision est une préférence plutôt qu’une décision basée sur la nécessité.

Les événements sociaux sont variés et prévenants.

Notre objectif est de donner la priorité aux méthodes virtuelles pour organiser des réunions All Hands et des cérémonies de remise de prix à l’échelle de l’entreprise, et nos bureaux régionaux planifient des soirées de jeux en ligne dans la langue locale. Chaque fois que nous organisons une réunion en face à face, nous planifions également une option virtuelle. Lorsque nous regardons exclusivement une équipe se réunir, nous distribuons un sondage anonyme demandant s’ils seraient à l’aise avec un rassemblement social extérieur, un événement social intérieur dans un lieu public ou privé, avec ou sans options de restauration, etc.

La démocratie est facilitée par le travail à distance.

Nous sommes une entreprise axée sur la télécommande. Par conséquent, même si nos collègues ont la possibilité de se rencontrer en personne, nous prévoyons toujours que le partage des connaissances et la planification des réunions soient effectués numériquement. Nous utilisons les outils asynchrones en standard : la collaboration se fait d’abord sur SharePoint, Slack, Outlook, Confluence, HighSpot, Loom et d’autres outils. Les réunions, par visioconférence ou non, sont réservées lorsqu’une équipe prend des décisions ensemble après que tout le monde ait eu son mot à dire.

Le recrutement transfrontalier donne le ton pour des relations de travail équitables.

Nous embauchons n’importe où dans le fuseau horaire où une équipe opère. Cela signifie qu’un responsable du recrutement à Monterrey, au Mexique, peut conclure un contrat n’importe où en Amérique latine, aux États-Unis et au Canada, dans l’heure qui suit environ son fuseau horaire. Cela nous a permis d’accéder aux meilleurs talents qui ne se trouvaient peut-être pas dans la même ville, ou qui n’auraient tout simplement pas occupé un poste impliquant un 90-minute trajet. De plus, alors que beaucoup de nos équipes deviennent des équipes transfrontalières, nous sensibilisons tous davantage aux préjugés de proximité et agissons pour les atténuer.

Notre apprentissage se poursuivra, aux côtés de nos clients et de nos employés.

Sachant que nous voulions embaucher une main-d’œuvre plus diversifiée, nous avons essayé et testé plusieurs stratégies de recrutement pour étendre nos ailes. Nous avons fait évoluer notre offre de croissance professionnelle pour inclure des ressources indépendantes, le travail en groupe, les relations de mentorat, les visioconférences de masse et les conférences en ligne, et nous continuons à ajouter plus de modalités qui sont ouvertes aux employés où qu’ils soient basés. Nous savons que le travail des RH n’est jamais terminé, c’est pourquoi nous testons constamment de nouvelles méthodes pour limiter davantage les préjugés de proximité dans notre organisation mondiale.

Allons-nous éradiquer les préjugés cognitifs dans la prise de décision ?

Les lieux de travail hybrides et adaptés à la distance peuvent avoir du mal à éradiquer complètement les préjugés de proximité. Ce défi est bon à garder à l’esprit car, bien que nous ne puissions pas éviter complètement notre préjugé inné, il est crucial que nous considérions notre propre préjugé de proximité inconscient comme quelque chose sur lequel nous devons continuellement travailler. La sensibilisation, la volonté de changer et l’amélioration progressive sont des objectifs auxquels nous pouvons vraiment aspirer. Nous ne pouvons pas échapper au problème sur un lieu de travail mondial, mais nous pouvons nous rappeler que le progrès est plus important que la perfection.