Vad är närhetsas och vad gör det med ditt företag?

Vad är närhetsbias?

Närhetsbias och social bias är fortfarande nya ämnen för de flesta företag. De har blivit ännu vanligare så många anpassade till distansarbete och en distribuerad arbetskraft. Som ett resultat står företag inför verkligheten att inte alla möten skapas lika.

BBC beskriver närhetsbias som "en omedveten - och oklokt - tendens att ge förmånsbehandling till dem i vår omedelbara närhet." När det gäller vem som är baserad på huvudkontoret och vem som arbetar på ett regionalt kontor utvecklas definitionen av närhet i dagens affärsvärld. Fjärrarbete har lagt till en ny varning för fördomar som vi lätt kan falla byte. Och det vore synd om de som väljer att göra det permanent efter två års tvingad anpassning till att arbeta hemifrån indirekt blir utelämnade från stora beslut. Att oavsiktligt utesluta distansarbetare från de mest uppmärksammade projekten, insikterna och relationsbyggandet minskar deras chanser att kvalificera sig för kampanjer, bland andra karriär- och nätverksmöjligheter.

Som med att ta itu med de flesta fördomar är lösningen inte att undvika utmaningen, utan att bestämma den bästa vägen för att lösa dessa utmaningar på ett systemiskt sätt. Med närhetsbias på arbetsplatsen är lösningen inte att ta alla tillbaka till kontoret, utan att bygga riktlinjer och verksamhetsmodeller som tar itu med denna specifika utmaning och redogör för distribuerade team under både de stora beslutssamtalen och de små vardagliga interaktionerna. Inkludering av distansarbetare låter transparent - även "lätt". Från personlig och begagnad erfarenhet kan jag dock intyga hur svårt det kan vara att utrota närhetsbias från vår dag till dag. Efter att ha skapat jobbmöjligheter för hybrid- eller distansarbetare måste vi nu anpassa våra affärsmodeller och beslutsprocesser för att även gälla på individuell nivå.

Hur påverkar kognitiva fördomar i beslutsfattandet våra företag?

Alla fördomar är en ”biprodukt” av våra behandlingsbegränsningar. För att fatta snabba beslut generaliserar och förenklar vi informationen för att göra den enklare att bearbeta. När vi förenklar information med kognitiv bias klipper vi oundvikligen hörn. Dessa hörn är viktiga för växande företag. De är också avgörande för våra anställdas tillväxt: Så mycket affärer bygger på relationer att när företag antar hybrida arbetsmodeller missgynnas ofta teammedlemmar som inte eller inte kan delta i personliga möten.

Ett exempel på detta hände nyligen när jag råkade vara på vårt kontor. Min kollega var i ett samtal med någon när samtalsämnet vände sig till en avslappnad brainstorm. Den brainstormingen skulle påverka ett projekt jag var inblandad i. Eftersom jag var i rummet kunde jag proaktivt erbjuda input. I det här fallet drog jag nytta av närhetsbias. Den första "uteslutningen" var inte rotad i dåliga avsikter, men den irriterande vanan vi alla har att försöka göra det bästa vi kan med de tillgängliga resurserna.

Begränsat beslutsfattande

Genom att tillåta närhet för att påverka beslut kan företag missa den bästa anställningen eftersom den personen inte kunde delta i en personlig intervju.

På samma sätt kanske ett team inte har tagit med en viktig problemlösare till bordet på grund av individens oförmåga att delta i ett fysiskt möte - och teamet fortsatte med nämnda möte. Som ett resultat rör sig projekt långsammare eftersom misstag görs och missförstånd uppstår. Dessa är vanliga exempel på hur kognitiva fördomar i beslutsfattandet - under rekrytering eller till och med projektgenomförande - kan påverka företag negativt.

Kommunikationsbias

Ta detta ännu vanligare exempel på närhetsbias som resulterar i ett annat symptom: kommunikationsbias. Du har ett team med avdelningschefer i två olika länder, så du bjuder in alla inom pendlingsavstånd till mötet på huvudkontoret och ställer in den andra avdelningschefen på videosamtal. Fjärrmedarbetarens direktrapporterande ansluter sig också till videosamtalet från sina respektive datorer. Det är en ytlig inkludering.

På ytan är alla närvarande. Men som mötesledare kanske du märker kroppsspråkssignaler från dem i rummet, vilket antyder att de skulle vilja dela en åsikt. Men du kan helt enkelt inte läsa kroppsspråket för dem som är begränsade till att vara huvuden och axlar på en skärm. Som ett resultat försummar du att bjuda in dem att tala så ofta. Detta gör att ledare oavsiktligt ger företräde åt personliga deltagare, vilket leder till ojämn synlighet, smala potentialer och en synlig koppling mellan kollegor.

Det finns ingen skuld att tilldelas för denna naturliga preferens. Sedan tidernas begynnelse har vi alla övat på att kommunicera personligen, medan videokonferenser är mindre än 100 år gamla och mycket mindre allmänt antagna. Fördröjningen på till och med fem tiondelar av en sekund - på grund av en ljudfördröjning eller fördröjning i unmuting - rör sig med konversationsmekanik, enligt Zachary Yorke, UX-forskare på Google.

I mitt exempel ovan skulle det vara lätt att glömma människorna på skärmarna eftersom de inte kan avbryta så snabbt, och för att vi är hårdkopplade för att märka människor fysiskt framför oss.

Kunskapssilor

Närhetsbias påverkar också våra tillfälliga interaktioner. På den ordspråkiga vattenkylaren kopplar vi prickarna på vissa projekt, eller vi nätverkar med människor med olika senioriteter. I ett helt avlägset företag finns det inga vattenkylningschattar. På ett hybrid- eller personligt kontor måste människor dock välja att delta i dessa samtal, väga upp sin arbetsbelastning med tidsinvestering och personligt intresse för informella catch-ups. Detta kan leda till att människor känner sig utelämnade eller att bli gynnade som ett resultat av deras avslappnade nätverk.

Det finns lösningar på närhetsbias som inte innebär att gå helt avlägset eller dra alla tillbaka till kontoret, eftersom dessa modeller inte passar alla företag. Jag har samlat några lösningar för att hjälpa andra HR-ledare att övergå till hybridarbete, samtidigt som jag minimerar närhetsbias.

Hur kan du undvika närhetsbiasoch social bias?

Hybridteam kan lära sig av företag som prioriterar distansarbete. Skillnaderna mellan fjärrvänliga och fjärrinriktade företag inkluderar:

• Fjärrvänliga företag dikterar inte att allt dokumenteras digitalt, delas via ett onlineforum och är tillgängligt för alla. I ett företag som prioriterar distansarbete är alla beslut, åtgärdspunkter och öppna ämnen anslutna till ett verktyg för kunskapsdelning vid mötesavslutningen, oavsett om det hände på video eller personligen. Detta innebär att information är allmänt tillgänglig och tillgänglig i alla tidszoner, vilket också gör det lättare för personliga team att hålla reda på beslut.
• Fjärrvänliga företag insisterar inte på att anställda på kontoret loggar in individuellt på möten. Fjärrstyrda företag kan å andra sidan ha personliga möten, men alla – även personer på huvudkontoret – måste logga in på samtalet från sin egen dator för att utjämna varje persons synlighet.
• Fjärrstyrda företag verkar under tron att personliga möten, sammankomster och kontorsarbete är undantaget, inte normen.

Utöver företagets policy måste HR-team också föregå med gott exempel och engagera sig i viss introspektion. För att undvika vår egen partiskhet måste vi förstå: Varför kan någon vara mer proaktiv i ett samtal eller personligen? Då kan vi som HR-ledare kringgå dessa frågor:

1. För det första bör vi ta hänsyn till personligheter.
   Vi måste se till att både introverta och extroverta har lika möjligheter att bidra. Överväg olika metoder för att dela som tillgodoser olika personlighetstyper. [NH1] Bör du be deltagarna att bara tala när de blir inbjudna att prata, genom att räcka upp handen? Kan du beskriva mötesformatet i förväg så att alla vet vad de kan förvänta sig? Kanske uppmuntrar du ett skriftligt forum i början av ett videosamtal för att säkerställa att alla bidrar med något innan diskussionerna börjar.
2. För det andra bör HR vara känsligt för kulturer.
   Inte alla yrkesverksamma uttrycker åsikter öppet tills de blir ombedda att göra det. Även när man frågar direkt, kommer inte alla att känna sig bekväma med att dela framför mer seniora kollegor. För att få ett ord i videosamtal kan vi behöva vara mer aggressiva än vi är vana vid, vilket andra deltagare kan misstolka som ofullkomlighet. Så det är verkligen upp till hela teamet att tänka på vem som är på sitt samtal och hur man bäst engagerar alla.

   Människor som redan har en modig, frispråkig och bemyndigad tankegång har ett privilegium i vissa företag. Som svar på denna insikt började vi driva breakout-sessioner från stor utbildning för att bättre distribuera taltid. Vi började också be att alla ringer in från sin dator, även de på huvudkontoret.

3. Slutligen måste vi alla kontrollera våra egna fördomar.
   Till exempel, är du svårare på någon som kan pendla men väljer tystnaden i sitt eget hem för sin egen produktivitet, än du är på någon som kämpar med barnomsorg? Hur jag ser det är det irrelevant om man ska väga upp att kunna komma in på kontoret mot att vilja eller inte vilja komma in på kontoret. Vi måste behandla människor lika oavsett om de inte kan eller väljer att inte pendla.

5 sätt att hantera närhetsbias hos Globalization Partners

Alla ringer in individuellt, på kontoret eller inte.

Alla på videosamtal har samma synlighet, och vi håller varandra ansvariga, även om det är lite obekvämt att be folk att logga in på sin egen dator trots att de är i samma rum. Så småningom har detta blivit normen, och nya kollegor förstår att detta helt enkelt är hur vårt företag fungerar: så rättvist som möjligt. Ingen får känna sig dålig för att inte komma in på kontoret, även om deras beslut är en preferens kontra en baserad på nödvändighet.

Sociala evenemang är varierade och omtänksamma.

Vi strävar efter att prioritera virtuella metoder för att hålla företagsövergripande All Hands-möten och prisceremonier, plus att våra regionala kontor schemalägger spelkvällar online på det lokala språket. När vi håller ett möte ansikte mot ansikte planerar vi också ett virtuellt alternativ. När vi tittar uteslutande på ett team som samlas, distribuerar vi en anonym undersökning som frågar om de skulle vara bekväma med en extern social sammankomst, ett socialt evenemang på en offentlig eller privat plats, med eller utan matställen och så vidare.

Demokratin underlättas av distansarbete.

Vi är ett avlägset företag. Även om våra kollegor har möjlighet att träffas personligen planerar vi därför fortfarande att kunskapsdelning och mötesplanering ska ske digitalt. Vi använder asynkrona verktyg som standard: Samarbete sker på SharePoint, Slack, Outlook, Confluence, HighSpot, Loom och andra verktyg först. Möten, via videokonferens eller inte, är reserverade för när ett team fattar beslut tillsammans efter att alla har fått sin åsikt.

Gränsöverskridande anställning sätter tonen för rättvisa arbetsrelationer.

Vi anställer var som helst inom den tidszon som ett team verkar i. Det innebär att en anställningschef i Monterrey, Mexiko, kan kontraktera var som helst i Latinamerika, USA och Kanada som faller inom en timme eller så av deras tidszon. Detta har gjort det möjligt för oss att få tillgång till topptalanger som kanske inte är i samma stad, eller som helt enkelt inte skulle ha tagit ett jobb som innebar en 90-minute pendling. Eftersom många av våra team blir gränsöverskridande team ökar vi alla vår medvetenhet om närhetsbias och agerar för att mildra det.

Vårt lärande kommer att fortsätta, tillsammans med våra kunder och anställda.

Eftersom vi visste att vi ville anställa en mer mångfaldig arbetskraft, försökte vi och testade flera rekryteringsstrategier för att sprida våra vingar. Vi har utvecklat vårt erbjudande om professionell tillväxt till att omfatta oberoende resurser, podarbete, mentorrelationer, massvideokonferenser och onlinesamtal, och vi fortsätter att lägga till fler modaliteter som är öppna för anställda oavsett var de är baserade. Vi vet att HR:s jobb aldrig görs, så vi testar konsekvent nya metoder för att ytterligare begränsa närhetsbias i vår globala organisation.

Kommer vi någonsin att utrota kognitiva fördomar i beslutsfattandet?

Hybrida och fjärrvänliga arbetsplatser kan ha svårt att utrota närhetsbias helt och hållet. Denna utmaning är bra att tänka på eftersom vi, även om vi inte kan undvika vår medfödda partiskhet helt, är det viktigt att vi ser på vår egen omedvetna närhetsbias som något att kontinuerligt arbeta med. Medvetenhet, vilja till förändring och progressiv förbättring är mål som vi verkligen kan sträva efter. Vi kan inte undvika problemet på en global arbetsplats, men vi kan komma ihåg att framsteg är viktigare än perfektion.