อคติจากความใกล้ชิดคืออะไร
อคติจากความใกล้ชิดและอคติทางสังคมยังคงเป็นหัวข้อใหม่สําหรับบริษัทส่วนใหญ่ พวกเขาเริ่มแพร่หลายมากขึ้นเรื่อยๆ จากการปรับตัวให้เข้ากับการทํางานจากระยะไกล และแรงงานที่กระจายอยู่ทั่วไป ด้วยเหตุนี้ บริษัทต่าง ๆ จึงกําลังเผชิญกับความจริงที่ว่าการประชุมไม่ได้เกิดขึ้นอย่างเท่าเทียมกันเสมอไป
BBC อธิบายถึงอคติจากความใกล้ชิดว่าเป็น “ความไม่รู้ตัวและความไม่ฉลาด มีแนวโน้มที่จะให้การปฏิบัติเป็นพิเศษแก่ผู้ที่อยู่ในบริเวณใกล้เคียงของเรา” เมื่อเป็นเรื่องของใครที่ประจําอยู่ที่สํานักงานใหญ่และที่ทํางานในสํานักงานระดับภูมิภาค คําจํากัดความของความใกล้ชิดในโลกธุรกิจในปัจจุบันก็เปลี่ยนแปลงไป งานระยะไกลได้เพิ่มข้อแม้ใหม่ให้กับอคติที่เราสามารถตกเป็นเหยื่อได้อย่างง่ายดาย และมันจะน่าละอายถ้าหลังจากสองปีของการปรับบังคับให้ทํางานจากที่บ้านผู้ที่เลือกที่จะทําเช่นนั้นอย่างถาวรถูกทิ้งไว้ทางอ้อมจากการตัดสินใจครั้งใหญ่ การกีดกันแรงงานระยะไกลออกจากโครงการ ข้อมูลเชิงลึก และการสร้างความสัมพันธ์ที่มีชื่อเสียงที่สุดโดยไม่เจตนา จะช่วยลดโอกาสของพวกเขาในการมีสิทธิ์ได้รับการเลื่อนตําแหน่ง รวมถึงโอกาสทางอาชีพและการสร้างเครือข่ายอื่น ๆ
เช่นเดียวกับการจัดการกับอคติส่วนใหญ่ วิธีแก้ปัญหาไม่ใช่การหลีกเลี่ยงความท้าทาย แต่คือการกําหนดเส้นทางที่ดีที่สุดในการแก้ไขปัญหาเหล่านั้นอย่างเป็นระบบ ด้วยอคติใกล้ชิดในสถานที่ทํางาน ทางออกก็คือการไม่พาทุกคนกลับไปที่สํานักงาน แต่เพื่อสร้างแนวทางและโมเดลการปฏิบัติการที่จัดการกับความท้าทายนี้โดยเฉพาะ และรับผิดชอบทีมที่กระจายออกไปในระหว่างการสนทนาเพื่อการตัดสินใจครั้งใหญ่และการมีปฏิสัมพันธ์เล็ก ๆ น้อย ๆ ในชีวิตประจําวัน การรวมพนักงานที่ทํางานจากระยะไกลเข้าด้วยกันฟังดูโปร่งใส แม้แต่ “ง่าย” จากประสบการณ์ส่วนตัวและประสบการณ์มือสอง ผมสามารถยืนยันได้ว่าการกําจัดอคติจากความใกล้ชิดในแต่ละวันของเรานั้นเป็นเรื่องยากเพียงใด หลังจากสร้างโอกาสในการทํางานสําหรับผู้ปฏิบัติงานแบบไฮบริดหรือจากทางไกลแล้ว ตอนนี้เราต้องปรับรูปแบบธุรกิจและกระบวนการตัดสินใจเพื่อนําไปใช้ในระดับบุคคลด้วยเช่นกัน
อคติทางความคิดในการตัดสินใจส่งผลต่อบริษัทของเราอย่างไร
อคติทั้งหมดเป็น “ผลพลอยได้” ของข้อจํากัดในการประมวลผลของเรา เพื่อการตัดสินใจอย่างรวดเร็ว เราสรุปและลดความซับซ้อนของข้อมูลเพื่อให้ง่ายต่อการประมวลผล ในขณะที่เราทําให้ข้อมูลมีความง่ายขึ้นด้วยอคติทางความคิด เราก็จะลดความยุ่งยากลงอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ มุมเหล่านั้นมีความสําคัญต่อบริษัทที่กําลังเติบโต นอกจากนี้ ยังมีความสําคัญต่อการเติบโตของพนักงานของเราอีกด้วย: ธุรกิจจํานวนมากสร้างขึ้นจากความสัมพันธ์ที่เมื่อบริษัทต่าง ๆ นํารูปแบบการทํางานแบบไฮบริดมาใช้ สมาชิกในทีมที่ไม่ได้เข้าร่วมหรือไม่ได้เข้าร่วมการประชุมด้วยตนเองมักจะเสียเปรียบ
ตัวอย่างของสิ่งนี้เกิดขึ้นเมื่อเร็ว ๆ นี้ในขณะที่ฉันอยู่ในสํานักงานของเรา เพื่อนร่วมงานของฉันกําลังคุยสายอยู่กับใครบางคนเมื่อหัวข้อการสนทนากลายเป็นการระดมความคิดอย่างไม่เป็นทางการ การระดมความคิดนั้นจะส่งผลกระทบต่อโครงการที่ฉันมีส่วนร่วม เนื่องจากฉันอยู่ในห้อง ฉันสามารถเสนอข้อมูลในเชิงรุกได้ ในกรณีนี้ ฉันได้รับประโยชน์จากอคติจากความใกล้ชิด “การกีดกัน” เบื้องต้นไม่ได้เกิดจากเจตนาที่ไม่ดี แต่เป็นนิสัยที่น่ารําคาญที่เราทุกคนพยายามทําอย่างดีที่สุดเท่าที่จะทําได้ด้วยทรัพยากรที่มีอยู่
การตัดสินใจที่จํากัด
โดยการปล่อยให้ความใกล้ชิดมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจ บริษัทอาจพลาดการจ้างงานที่ดีที่สุดเนื่องจากบุคคลนั้นไม่สามารถเข้าร่วมการสัมภาษณ์แบบตัวต่อตัวได้
ในทํานองเดียวกัน ทีมอาจไม่ได้นําผู้แก้ปัญหาที่สําคัญมาที่โต๊ะ เนื่องจากบุคคลนั้นไม่สามารถเข้าร่วมการประชุมทางกายภาพได้ และทีมก็เดินหน้าต่อด้วยการประชุมดังกล่าว ด้วยเหตุนี้ โครงการจึงดําเนินไปอย่างช้าๆ เนื่องจากมีข้อผิดพลาดและเกิดความเข้าใจผิดขึ้น สิ่งเหล่านี้เป็นตัวอย่างที่พบได้บ่อยว่าอคติทางความคิดในการตัดสินใจ - ในระหว่างการสรรหาบุคลากรหรือแม้แต่การดําเนินการโครงการ - อาจส่งผลกระทบเชิงลบต่อบริษัท
อคติในการสื่อสาร
ใช้ตัวอย่างทั่วไปของอคติจากความใกล้ชิดนี้มากยิ่งขึ้น ซึ่งส่งผลให้เกิดอาการอื่น: อคติจากการสื่อสาร คุณมีทีมที่มีหัวหน้าแผนกในสองประเทศที่แตกต่างกัน ดังนั้นคุณจึงเชิญทุกคนที่อยู่ในระยะการเดินทางไปยังการประชุมที่สํานักงานใหญ่ และตั้งหัวหน้าแผนกอื่นในการโทรผ่านวิดีโอ ผู้ใต้บังคับบัญชาของพนักงานที่อยู่ห่างไกลยังเข้าร่วมการสนทนาทางวิดีโอจากคอมพิวเตอร์ของตน นี่คือการยอมรับความแตกต่างอย่างผิวเผิน
บนพื้นผิว มีทั้งหมด อย่างไรก็ตาม ในฐานะผู้นําการประชุม คุณอาจสังเกตเห็นสัญญาณจากภาษากายจากผู้ที่อยู่ในห้อง ซึ่งเป็นการบอกเป็นนัยว่าพวกเขาต้องการแสดงความคิดเห็น อย่างไรก็ตาม คุณไม่สามารถอ่านภาษากายของผู้ที่จํากัดเฉพาะการศีรษะและไหล่บนหน้าจอ ด้วยเหตุนี้ คุณจึงละเลยที่จะเชิญพวกเขามาพูดให้บ่อยครั้ง สิ่งนี้ทําให้ผู้นํากําหนดความพึงพอใจของผู้เข้าร่วมด้วยตนเองโดยไม่ได้ตั้งใจ ซึ่งนําไปสู่การมองเห็นที่ไม่สม่ําเสมอ โอกาสในการผูกมัดที่แคบลง และการขาดการเชื่อมต่อที่ชัดเจนระหว่างเพื่อนร่วมงาน
ไม่มีการกล่าวโทษสําหรับความต้องการตามธรรมชาตินี้ ตั้งแต่เช้าของเวลา เราทุกคนได้ฝึกฝนวิธีการสื่อสารแบบตัวต่อตัว ในขณะที่การประชุมทางวิดีโอนั้นมีอายุน้อยกว่า 100 ปีและได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางน้อยกว่ามาก ความล่าช้าแม้ห้าสิบวินาทีเนื่องจากความล่าช้าของเสียงหรือความล่าช้าในการยกเลิกการปิดเสียง ทําให้เกิดความยุ่งเหยิงกับกลไกการสนทนา จากการรายงานของ Zachary Yorke UX Researcher ที่ Google
ในตัวอย่างข้างต้นของฉัน เป็นเรื่องง่ายที่จะลืมเกี่ยวกับผู้คนบนหน้าจอเพราะพวกเขาไม่สามารถขัดจังหวะได้อย่างทันท่วงที และเนื่องจากเรารู้สึกลําบากใจที่จะสังเกตเห็นผู้คนต่อหน้าเรา
ไซโลความรู้
อคติจากความใกล้ชิดยังส่งผลต่อการมีปฏิสัมพันธ์แบบไม่เป็นทางการของเราอีกด้วย ที่โรงทําความเย็นทางน้ําที่พิสูจน์ได้ เราเชื่อมโยงจุดต่างๆ ในบางโครงการ หรือเราสร้างเครือข่ายกับบุคคลอาวุโสที่แตกต่างกัน ในบริษัทที่อยู่ห่างไกลทั้งหมด ไม่มีแชทของเครื่องทําความเย็น อย่างไรก็ตาม ในสํานักงานแบบผสมหรือแบบพบหน้า ผู้คนจะต้องเลือกเข้าร่วมการสนทนาเหล่านี้ ชั่งน้ําหนักภาระงานของพวกเขากับการลงทุนด้านเวลาและผลประโยชน์ส่วนตัวในการติดตามอย่างไม่เป็นทางการ ซึ่งอาจทําให้ผู้คนรู้สึกถูกทอดทิ้ง หรือได้รับความพึงพอใจอันเป็นผลมาจากเครือข่ายที่ไม่เป็นทางการของพวกเขา
มีทางออกสําหรับอคติใกล้ชิดที่ไม่เกี่ยวข้องกับการทํางานจากทางไกลทั้งหมด หรือการลากทุกคนกลับไปที่สํานักงาน เนื่องจากโมเดลเหล่านี้ไม่เหมาะกับทุกบริษัท ฉันได้รวบรวมวิธีแก้ปัญหาบางอย่างเพื่อช่วยผู้นําฝ่ายทรัพยากรบุคคลคนอื่น ๆ ในการเปลี่ยนผ่านไปสู่งานแบบไฮบริด ในขณะที่ลดอคติจากความใกล้ชิดให้เหลือน้อยที่สุด
คุณจะหลีกเลี่ยงอคติจากความใกล้ชิดและอคติทางสังคมได้อย่างไร
ทีมไฮบริดสามารถเรียนรู้จากบริษัทที่ทํางานจากทางไกลได้ ความแตกต่างระหว่างบริษัทที่เป็นมิตรกับระยะไกลและบริษัทที่ให้ความสําคัญกับระยะไกล ได้แก่:
- บริษัทที่ทํางานจากระยะไกลไม่ได้กําหนดทุกสิ่งที่จะจัดทําเป็นเอกสารแบบดิจิทัล แบ่งปันผ่านฟอรั่มออนไลน์ และทุกคนสามารถเข้าถึงได้ ในบริษัทที่ให้ความสําคัญกับการทํางานจากระยะไกล การตัดสินใจ จุดดําเนินการ และหัวข้อที่เปิดทั้งหมดจะถูกเสียบเข้ากับเครื่องมือแบ่งปันความรู้ในการประชุมแบบปิด ไม่ว่าจะเกิดขึ้นในวิดีโอหรือแบบตัวต่อตัว ซึ่งหมายความว่าข้อมูลมีอยู่ทั่วไปและสามารถเข้าถึงได้ในทุกเขตเวลา ซึ่งทําให้ทีมแบบตัวต่อตัวสามารถติดตามการตัดสินใจได้ง่ายขึ้น
- บริษัทที่ทํางานจากระยะไกลไม่ได้ยืนยันให้พนักงานในสํานักงานเข้าสู่ระบบการประชุมเป็นรายบุคคล ในทางกลับกัน บริษัทที่ทํางานจากระยะไกลอาจมีการประชุมแบบพบหน้ากัน แต่ทุกคน แม้แต่บุคลากรใน HQ ต้องล็อคเข้าสู่การโทรจากคอมพิวเตอร์ของตนเองเพื่อทําให้การมองเห็นของแต่ละคนเท่าเทียมกัน
- บริษัทที่ทํางานระยะไกลดําเนินการภายใต้ความเชื่อที่ว่าการประชุมด้วยตนเอง การสังสรรค์ และงานในสํานักงานเป็นข้อยกเว้น ไม่ใช่บรรทัดฐาน
นอกเหนือจากนโยบายองค์กรแล้ว ทีม HR ยังจําเป็นต้องเป็นผู้นําโดยการปฏิบัติตนเป็นแบบอย่างและมีส่วนร่วมในการสํารวจความคิดเห็นบางอย่าง เพื่อหลีกเลี่ยงอคติของเราเอง เราต้องเข้าใจว่า: ทําไมบางคนถึงต้องลงมือโทรหรือโทรด้วยตัวเองมากกว่ากัน จากนั้น ในฐานะผู้นําฝ่ายทรัพยากรบุคคล เราสามารถหลีกเลี่ยงปัญหาเหล่านี้ได้:
- อันดับแรก เราควรคํานึงถึงบุคลิกลักษณะ
เราต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าทั้งผู้แนะนําและพวกหัวรุนแรงมีโอกาสที่เท่าเทียมกันในการมีส่วนร่วม พิจารณาวิธีการต่าง ๆ ในการแบ่งปันประเภทบุคลิกภาพที่แตกต่างกัน [NH1] คุณควรขอให้ผู้เข้าร่วมพูดเฉพาะเมื่อได้รับเชิญให้พูดเท่านั้น โดยยกมือขึ้น คุณสามารถร่างรูปแบบการประชุมล่วงหน้าเพื่อให้ทุกคนรู้ว่าจะคาดหวังอะไรได้หรือไม่ บางทีคุณอาจสนับสนุนให้มีฟอรั่มที่เป็นลายลักษณ์อักษรในตอนเริ่มต้นของการคุยสายวิดีโอ เพื่อให้แน่ใจว่าทุกคนได้มีส่วนร่วมบางอย่างก่อนที่การพูดคุยจะเริ่มขึ้น - ประการที่สอง HR ควรไวต่อวัฒนธรรม
ผู้เชี่ยวชาญบางคนแสดงความคิดเห็นอย่างเปิดเผยจนกว่าจะถูกขอให้ทําเช่นนั้น แม้เมื่อถูกถามโดยตรง ไม่ใช่ทุกคนจะรู้สึกสบายใจที่จะแบ่งปันต่อหน้าเพื่อนร่วมงานที่อาวุโสกว่า เพื่อให้ได้รับคําในวิดีโอคอล เราอาจต้องก้าวร้าวมากกว่าที่เราคุ้นเคย ซึ่งผู้เข้าร่วมคนอื่น ๆ อาจตีความผิดว่าขาดสมาธิ ดังนั้น จึงเป็นหน้าที่ของทั้งทีมที่จะต้องคิดว่าใครอยู่ในสายของพวกเขา และวิธีที่ดีที่สุดที่จะดึงให้ทุกคนมีส่วนร่วมผู้ที่มีกรอบความคิดที่กล้าหาญ สุขุม และมีอํานาจอยู่แล้วจะได้รับสิทธิพิเศษในบางบริษัท เพื่อเป็นการตอบสนองต่อการตระหนักในเรื่องนี้ เราจึงเริ่มจัดการประชุมกลุ่มย่อยจากการฝึกอบรมขนาดใหญ่เพื่อกระจายเวลาในการบรรยายได้ดียิ่งขึ้น เรายังเริ่มขอให้ทุกคนโทรเข้าจากคอมพิวเตอร์ของพวกเขา แม้แต่ที่ HQ
- สุดท้ายนี้ เราทุกคนต้องตรวจสอบอคติของเราเอง
ตัวอย่างเช่น คุณเป็นคนที่สามารถเดินทางได้ลําบากมากขึ้นหรือไม่ แต่เลือกบ้านของพวกเขาที่เงียบสงบเพื่อประสิทธิภาพการทํางานของพวกเขาเอง มากกว่าที่คุณกําลังประสบปัญหาเรื่องการดูแลเด็ก วิธีที่ฉันเห็นมันไม่ใช่ประเด็นว่าจะต้องชั่งน้ําหนักความสามารถในการเข้ามาที่สํานักงานกับความต้องการหรือไม่ต้องการเข้ามาที่สํานักงานหรือไม่ เราต้องปฏิบัติต่อผู้คนอย่างเท่าเทียมกันไม่ว่าพวกเขาจะไม่สามารถหรือเลือกที่จะไม่เดินทาง
5 วิธีที่เราจัดการกับอคติจากความใกล้ชิดที่Globalization Partnersิวัฒน์
ทุกคนโทรเข้าเป็นรายบุคคล ในสํานักงานหรือไม่ก็ได้
ทุกคนในการโทรผ่านวิดีโอมีทัศนวิสัยเดียวกัน และเราให้แต่ละคนรับผิดชอบ แม้ว่าจะรู้สึกอึดอัดเล็กน้อยที่จะขอให้ผู้คนเข้าสู่ระบบบนคอมพิวเตอร์ของตนเอง แม้ว่าจะอยู่ในห้องเดียวกันก็ตาม ท้ายที่สุดแล้ว เรื่องนี้ได้กลายเป็นบรรทัดฐาน และพนักงานใหม่ก็เข้าใจว่านี่เป็นเพียงวิธีการดําเนินงานของบริษัทของเรา: อย่างเป็นธรรมที่สุดเท่าที่จะทําได้ ไม่มีใครรู้สึกแย่ที่จะไม่เข้ามาที่สํานักงาน แม้ว่าการตัดสินใจของพวกเขาจะเป็นความต้องการมากกว่าการตัดสินใจที่อิงจากความจําเป็นก็ตาม
กิจกรรมทางสังคมมีความหลากหลายและคํานึงถึง
เราตั้งเป้าที่จะจัดลําดับความสําคัญของวิธีการเสมือนจริงเพื่อจัดการประชุม All Hands ทั่วทั้งบริษัทและพิธีมอบรางวัล รวมถึงการจัดตารางเวลาคืนเกมออนไลน์ในสํานักงานระดับภูมิภาคของเราในภาษาท้องถิ่น เมื่อใดก็ตามที่เราจัดการประชุมแบบพบหน้ากัน เราวางแผนตัวเลือกเสมือนจริงด้วย เมื่อเรามองไปที่ทีมใดทีมหนึ่งที่รวมตัวกันโดยเฉพาะ เราจะแจกจ่ายแบบสํารวจแบบไม่ระบุชื่อเพื่อถามว่าพวกเขาจะรู้สึกสบายใจหรือไม่กับการพบปะทางสังคมภายนอก กิจกรรมทางสังคมภายในในที่สาธารณะหรือส่วนตัว โดยมีหรือไม่มีตัวเลือกการรับประทานอาหาร และอื่น ๆ
การสาธิตได้รับการสนับสนุนโดยการทํางานระยะไกล
เราเป็นบริษัทแรกที่ห่างไกล ดังนั้น แม้ว่าเพื่อนร่วมงานของเราจะมีทางเลือกที่จะพบปะกันด้วยตนเอง แต่เรายังคงวางแผนที่จะแบ่งปันความรู้และจัดตารางการประชุมแบบดิจิทัล เราใช้ประโยชน์จากเครื่องมืออะซิงโครนัสเป็นมาตรฐาน: การทํางานร่วมกันจะเกิดขึ้นบน SharePoint, Slack, Outlook, Confluence, HighSpot, Loom และเครื่องมืออื่น ๆ ก่อน การประชุมผ่านการประชุมทางวิดีโอหรือไม่ จะถูกสงวนไว้สําหรับเมื่อทีมกําลังตัดสินใจร่วมกันหลังจากที่ทุกคนได้พูดแล้ว
การจ้างงานข้ามพรมแดนจะกําหนดแนวทางสําหรับความสัมพันธ์ในการทํางานที่เป็นธรรม
เราว่าจ้างทุกที่ภายในเขตเวลาที่ทีมดําเนินงาน ซึ่งหมายความว่าผู้จัดการฝ่ายว่าจ้างในมอนเตร์เรย์ ประเทศเม็กซิโก สามารถทําสัญญาได้ทุกแห่งในละตินอเมริกา สหรัฐอเมริกา และแคนาดา ซึ่งอยู่ในเขตเวลาของตนภายในหนึ่งชั่วโมงหรือมากกว่านั้น ซึ่งช่วยให้เราสามารถเข้าถึงผู้ที่มีความสามารถพิเศษระดับสูงซึ่งอาจไม่ได้อยู่ในเมืองเดียวกัน หรือผู้ที่จะไม่ได้ทํางานที่เกี่ยวข้องกับ90-minuteการเดินทาง นอกจากนี้ เมื่อทีมของเราจํานวนมากกลายเป็นทีมข้ามพรมแดน เราทุกคนก็เพิ่มการตระหนักรู้ถึงอคติใกล้ชิดและดําเนินการเพื่อลดอคติดังกล่าว
การเรียนรู้ของเราจะดําเนินต่อไป ควบคู่ไปกับลูกค้าและพนักงานของเรา
เมื่อทราบว่าเราต้องการจ้างแรงงานที่มีความหลากหลายมากขึ้น เราได้ลองและทดสอบกลยุทธ์การสรรหาบุคลากรหลาย ๆ แบบเพื่อกระจายความต้องการของเรา เราได้พัฒนาข้อเสนอการเติบโตทางอาชีพของเราเพื่อรวมทรัพยากรอิสระ การทํางานพอด ความสัมพันธ์ของผู้ให้คําปรึกษา การประชุมผ่านวิดีโอจํานวนมาก และการพูดคุยทางออนไลน์ และเรายังคงเพิ่มรูปแบบการเปิดให้กับพนักงานในทุกที่ที่พวกเขาอยู่ เราทราบดีว่างานของฝ่ายทรัพยากรบุคคลไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน ดังนั้นเราจึงทดสอบวิธีการใหม่ ๆ อย่างต่อเนื่องเพื่อจํากัดอคติใกล้ชิดในองค์กรทั่วโลกของเรา
เราจะขจัดอคติทางความคิดในการตัดสินใจได้หรือไม่
สถานที่ทํางานแบบไฮบริดและเป็นมิตรจากระยะไกลอาจมีปัญหาในการขจัดอคติจากความใกล้ชิดโดยสิ้นเชิง ความท้าทายนี้เป็นสิ่งที่ดีที่ควรระลึกไว้เสมอ เพราะแม้ว่าเราจะไม่สามารถหลีกเลี่ยงอคติโดยกําเนิดของเราได้โดยสิ้นเชิง แต่สิ่งสําคัญก็คือเราต้องมองอคติจากความใกล้ชิดโดยไม่รู้ตัวของเราเองว่าเป็นสิ่งที่ต้องแก้ไขอย่างต่อเนื่อง การตระหนักรู้ ความมุ่งมั่นที่จะเปลี่ยนแปลง และการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องคือเป้าหมายที่เราปรารถนาได้อย่างแท้จริง เราไม่สามารถหลีกเลี่ยงปัญหาในสถานที่ทํางานทั่วโลกได้ แต่เราจําได้ว่าความก้าวหน้านั้นสําคัญกว่าความสมบูรณ์แบบ
