Wat zijn vooringenomenheden in de nabijheid en wat doet het met uw bedrijf?

Wat is nabijheidsvooroordeel?

Nabijheidsvooroordelen en sociale vooroordelen zijn voor de meeste bedrijven nog steeds nieuwe onderwerpen. Ze komen nog vaker voor dan veel mensen die zich aanpassen aan werken op afstand en een gedistribueerd personeelsbestand. Als gevolg daarvan worden bedrijven geconfronteerd met de realiteit dat niet alle vergaderingen gelijk zijn.

De BBC beschrijft nabijheidsvooroordelen als “een onbewuste - en onverstandige - neiging om een voorkeursbehandeling te geven aan degenen in onze directe omgeving”. Ooit was het een kwestie van wie er op het hoofdkantoor is gevestigd en wie er op een regionaal kantoor werkt, maar de definitie van nabijheid in de huidige zakenwereld is in ontwikkeling. Werken op afstand heeft een nieuw voorbehoud toegevoegd aan vooroordelen waar we gemakkelijk prooien op kunnen vallen. En het zou jammer zijn als, na twee jaar van gedwongen aanpassing aan thuiswerken, degenen die ervoor kiezen dit permanent te doen indirect worden weggelaten uit grote beslissingen. Onbedoeld externe werknemers uitsluiten van de meest spraakmakende projecten, inzichten en het opbouwen van relaties, verkleint hun kansen om in aanmerking te komen voor promoties, naast andere carrière- en netwerkmogelijkheden.

Net als bij het aanpakken van de meeste vooroordelen is de oplossing niet om de uitdaging te vermijden, maar om de beste weg te bepalen om deze uitdagingen op een systemische manier op te lossen. Met nabijheidsvooroordelen op de werkplek is de oplossing niet om iedereen terug te brengen naar kantoor, maar om richtlijnen en operationele modellen op te stellen die deze specifieke uitdaging aanpakken en rekening te houden met gedistribueerde teams tijdens zowel de grote besluitvormingsgesprekken als de kleine dagelijkse interacties. Inclusie van telewerkers klinkt transparant – zelfs “gemakkelijk”. Maar op basis van persoonlijke ervaring en ervaring uit de tweede hand kan ik bevestigen hoe moeilijk het kan zijn om nabijheidsvooroordelen van onze dag tot dag uit te roeien. Nu we vacatures hebben gecreëerd voor hybride of telewerkers, moeten we onze bedrijfsmodellen en besluitvormingsprocessen aanpassen om ook op individueel niveau te solliciteren.

Hoe beïnvloeden cognitieve vooroordelen in de besluitvorming onze bedrijven?

Alle vooroordelen zijn een “bijproduct” van onze verwerkingsbeperkingen. Om snel beslissingen te nemen, generaliseren en vereenvoudigen we informatie om het gemakkelijker te maken om deze te verwerken. Terwijl we informatie vereenvoudigen met cognitieve vooroordelen, snijden we onvermijdelijk de grenzen af. Die hoeken zijn belangrijk voor groeiende bedrijven. Ze zijn ook cruciaal voor de groei van onze werknemers: er is zoveel bedrijf gebouwd op relaties dat wanneer bedrijven hybride werkmodellen gebruiken, teamleden die niet persoonlijk vergaderingen kunnen of kunnen bijwonen vaak worden benadeeld.

Een voorbeeld hiervan vond onlangs plaats terwijl ik toevallig op ons kantoor was. Mijn collega was in gesprek met iemand toen het onderwerp van het gesprek overging op een informele brainstorm. Die brainstorm zou van invloed zijn op een project waarbij ik betrokken was. Omdat ik in de kamer was, kon ik proactief input geven. In dit geval profiteerde ik van nabijheidsvooroordelen. De eerste “uitsluiting” was niet geworteld in slechte bedoelingen, maar die vervelende gewoonte die we allemaal hebben om het best mogelijke te doen met de beschikbare middelen.

Beperkte besluitvorming

Door nabijheid toe te staan om beslissingen te beïnvloeden, kunnen bedrijven de beste aanwerving missen omdat die persoon niet in staat was om een persoonlijk interview bij te wonen.

Evenzo heeft een team misschien geen belangrijke probleemoplosser aan tafel gelegd vanwege het onvermogen van de persoon om een fysieke vergadering bij te wonen - en het team ging verder met die vergadering. Hierdoor gaan projecten langzamer omdat er fouten worden gemaakt en er misverstanden ontstaan. Dit zijn veelvoorkomende voorbeelden van hoe cognitieve vooroordelen in de besluitvorming — tijdens werving of zelfs projectuitvoering — een negatief effect kunnen hebben op bedrijven.

Communicatiebias

Neem dit nog vaker voorkomende voorbeeld van nabijheidsvooroordelen die leiden tot een ander symptoom: communicatievooroordelen. U hebt een team met afdelingshoofden in twee verschillende landen, dus nodigt u iedereen binnen woon-werkafstand uit voor de vergadering op het hoofdkantoor en stelt u het andere afdelingshoofd in voor een videogesprek. De directe ondergeschikten van de medewerker op afstand nemen ook deel aan het videogesprek vanaf hun respectieve computers. Dit is een oppervlakkige inclusie.

Op het oppervlak zijn alle aanwezig. Desalniettemin, als de leider van de vergadering, zou u lichaamstaalsignalen kunnen opmerken van degenen in de ruimte, wat aangeeft dat ze een mening willen delen. U kunt echter gewoon niet de lichaamstaal lezen van degenen die beperkt zijn tot hoofd en schouders op een scherm. Als gevolg hiervan laat u na hen uit te nodigen om zo vaak te spreken. Dit zorgt ervoor dat leiders onbedoeld de voorkeur geven aan persoonlijke deelnemers, wat leidt tot ongelijke zichtbaarheid, nauwe hechtmogelijkheden en een zichtbare scheiding tussen collega's.

Er is geen schuld aan deze natuurlijke voorkeur toe te wijzen. Sinds het begin van de tijd hebben we allemaal geoefend in het persoonlijk communiceren, terwijl videoconferenties minder dan 100 jaar oud zijn en veel minder breed worden aangenomen. De vertraging van zelfs vijf tienden van een seconde - als gevolg van een audiovertraging of vertraging in het dempen - verpest met gespreksmechanica, volgens Zachary Yorke, UX Researcher bij Google.

In mijn voorbeeld hierboven zou het gemakkelijk zijn om de mensen op de schermen te vergeten, omdat ze niet zo snel kunnen onderbreken en omdat we bedraad zijn om mensen fysiek voor ons op te merken.

Kennissilo's

Nabijheidsvooroordelen hebben ook invloed op onze informele interacties. Bij de spreekwoordelijke waterkoeler verbinden we de punten op bepaalde projecten, of we netwerken met mensen van verschillende anciënniteit. In een volledig extern bedrijf zijn er geen chats met waterkoelers. In een hybride of persoonlijk kantoor moeten mensen echter kiezen voor deze gesprekken, waarbij hun werklast wordt afgewogen tegen de tijdsinvestering en persoonlijke interesse in informele inhaalacties. Dit kan ertoe leiden dat mensen zich buitengesloten voelen of dat ze een voorkeur krijgen als gevolg van hun informele netwerk.

Er zijn oplossingen voor nabijheidsvooroordelen die niet inhouden dat iedereen volledig op afstand moet gaan of terug naar kantoor moet worden gesleept, omdat deze modellen niet geschikt zijn voor alle bedrijven. Ik heb enkele oplossingen verzameld om andere HR-leiders te helpen bij de overgang naar hybride werk, terwijl nabijheidsvooroordelen worden geminimaliseerd.

Hoe kunt u nabijheidsvooroordelen en sociale vooroordelen vermijden?

Hybride teams kunnen leren van remote-first bedrijven. De verschillen tussen remote-friendly en remote-first bedrijven zijn onder meer:

• Op afstand dicteren bedrijven niet dat alles digitaal wordt gedocumenteerd, gedeeld via een online forum en voor iedereen toegankelijk is. In een bedrijf op afstand worden alle beslissingen, actiepunten en open onderwerpen bij het sluiten van een vergadering aangesloten op een tool voor het delen van kennis, of het nu op video of persoonlijk gebeurde. Dit betekent dat informatie algemeen beschikbaar en toegankelijk is in elke tijdzone, wat het ook gemakkelijker maakt voor persoonlijke teams om beslissingen bij te houden.
• Voor op afstand bediende bedrijven staat er niet op aan dat kantoormedewerkers individueel inloggen op vergaderingen. Bedrijven op afstand kunnen daarentegen persoonlijke vergaderingen houden, maar iedereen – zelfs mensen op het hoofdkantoor – moet vanaf hun eigen computer inloggen op het gesprek om de zichtbaarheid van elke persoon te egaliseren.
• Bedrijven op afstand werken vanuit de overtuiging dat persoonlijke vergaderingen, bijeenkomsten en kantoorwerk de uitzondering zijn, niet de norm.

Naast het bedrijfsbeleid moeten HR-teams ook het goede voorbeeld geven en zich bezighouden met enige introspectie. Om onze eigen vooroordelen te vermijden, moeten we begrijpen: Waarom zou iemand proactiever kunnen zijn tijdens een gesprek of persoonlijk? Vervolgens kunnen we als HR-leiders deze kwesties omzeilen:

1. Ten eerste moeten we rekening houden met persoonlijkheden.
   We moeten ervoor zorgen dat zowel introverte als extroverte mensen gelijke kansen hebben om bij te dragen. Overweeg verschillende methoden voor het delen die rekening houden met verschillende persoonlijkheidstypen. [NH1] Moet u deelnemers vragen om alleen te spreken wanneer ze worden uitgenodigd om te praten, door hun hand op te steken? Kunt u het vergaderformaat van tevoren beschrijven, zodat iedereen weet wat hij/zij kan verwachten? Misschien moedig je aan het begin van een videogesprek een schriftelijk forum aan om ervoor te zorgen dat iedereen iets bijdraagt voordat de discussies beginnen.
2. Ten tweede moet HR gevoelig zijn voor culturen.
   Niet alle professionals geven openlijk hun mening totdat ze daarom worden gevraagd. Zelfs wanneer er rechtstreeks naar wordt gevraagd, zal niet iedereen zich op zijn gemak voelen om te delen in het bijzijn van meer senior collega's. Om een mening te krijgen over videogesprekken, moeten we mogelijk agressiever zijn dan we gewend zijn, wat andere deelnemers mogelijk verkeerd kunnen interpreteren als onoplettendheid. Het is dus echt aan het hele team om na te denken over wie er in hun gesprek is en hoe iedereen het beste betrokken kan worden.

   Mensen die al een dappere, uitgesproken en krachtige mentaliteit hebben, genieten in sommige bedrijven een voorrecht. Als reactie op dit besef zijn we begonnen met het uitvoeren van breakout-sessies van grote trainingen om de spreektijd beter te verdelen. We begonnen ook te vragen dat iedereen inbelt vanaf hun computer, zelfs vanaf het hoofdkantoor.

3. Tot slot moeten we allemaal onze eigen vooroordelen controleren.
   Ben je bijvoorbeeld harder voor iemand die naar het werk kan, maar voor zijn eigen productiviteit de stilte van zijn eigen huis kiest, dan voor iemand die moeite heeft met kinderopvang? Hoe ik het zie, het is niet relevant of ik moet afwegen of ik in staat ben om naar kantoor te komen tegen het willen of niet willen komen. We moeten mensen gelijk behandelen, of ze nu niet kunnen of willen reizen.

5 manieren waarop we nabijheidsvooroordelen aanpakken bij Globalization Partners

Iedereen belt individueel, op kantoor of niet.

Iedereen die videogesprekken voert, heeft dezelfde zichtbaarheid en we houden elkaar verantwoordelijk, zelfs als het een beetje ongemakkelijk is om mensen te vragen in te loggen op hun eigen computer, ondanks dat ze in dezelfde ruimte zijn. Uiteindelijk is dit de norm geworden, en nieuwe collega's begrijpen dat dit gewoonweg is hoe ons bedrijf werkt: zo eerlijk mogelijk. Niemand voelt zich slecht als hij/zij niet op kantoor komt, zelfs als zijn/haar beslissing een voorkeur is ten opzichte van een voorkeur op basis van noodzaak.

Sociale evenementen zijn gevarieerd en attent.

We streven ernaar om prioriteit te geven aan virtuele methoden om bedrijfsbrede All Hands-vergaderingen en prijsuitreikingen te houden, plus onze regionale kantoren plannen game-avonden online in de lokale taal. Wanneer we een persoonlijke ontmoeting houden, plannen we ook een virtuele optie. Wanneer we exclusief kijken naar één team dat bij elkaar komt, verspreiden we een anonieme enquête waarin we vragen of ze zich op hun gemak voelen bij een externe sociale bijeenkomst, een sociaal evenement in een openbare of privé-omgeving, met of zonder eetgelegenheden, enzovoort.

Democratie wordt vergemakkelijkt door werken op afstand.

Wij zijn een remote-first bedrijf. Zelfs als onze collega's de mogelijkheid hebben om elkaar persoonlijk te ontmoeten, zijn we dus nog steeds van plan om kennis te delen en de planning van vergaderingen digitaal uit te voeren. Standaard maken we gebruik van asynchrone tools: samenwerking vindt eerst plaats op SharePoint, Slack, Outlook, Confluence, HighSpot, Loom en andere tools. Bijeenkomsten, al dan niet via videoconferentie, zijn gereserveerd voor wanneer een team samen beslissingen neemt nadat iedereen hun zegje heeft gedaan.

Grensoverschrijdend inhuren zet de toon voor eerlijke werkrelaties.

We nemen overal in dienst binnen de tijdzone waarin een team actief is. Dat betekent dat een wervingsmanager in Monterrey, Mexico, overal in Latijns-Amerika, de VS en Canada een contract kan afsluiten dat binnen ongeveer een uur van hun tijdzone valt. Dit heeft ons in staat gesteld om toegang te krijgen tot toptalent dat misschien niet in dezelfde stad is, of dat gewoon geen baan zou hebben aangenomen die woon90-minute-werkverkeer met zich meebracht. Omdat veel van onze teams grensoverschrijdende teams worden, vergroten we bovendien allemaal ons bewustzijn van nabijheidsvooroordelen en handelen we om deze te beperken.

Ons leren zal doorgaan, samen met onze klanten en medewerkers.

Omdat we wisten dat we een meer divers personeelsbestand wilden inhuren, hebben we verschillende wervingsstrategieën geprobeerd en getest om onze vleugels te spreiden. We hebben ons aanbod van professionele groei ontwikkeld met onafhankelijke middelen, podwerk, mentorrelaties, massale videoconferenties en online gesprekken, en we blijven meer modaliteiten toevoegen die openstaan voor werknemers, waar ze zich ook bevinden. We weten dat het werk van HR nooit gedaan is, dus testen we consequent nieuwe methoden om nabijheidsvooroordelen in onze wereldwijde organisatie verder te beperken.

Zullen we cognitieve vooroordelen ooit uitroeien in de besluitvorming?

Hybride en afstandsvriendelijke werkplekken kunnen moeite hebben om nabijheidsvooroordelen volledig uit te roeien. Deze uitdaging is goed om in gedachten te houden, want hoewel we onze aangeboren vooroordelen niet volledig kunnen vermijden, is het cruciaal dat we naar onze eigen onbewuste nabijheidsvooroordelen kijken als iets om voortdurend aan te werken. Bewustzijn, een wil om te veranderen en progressieve verbetering zijn doelen die we echt kunnen nastreven. We kunnen het probleem niet wegschrikken op een wereldwijde werkplek, maar we kunnen ons herinneren dat vooruitgang belangrijker is dan perfectie.