Che cos’è il pregiudizio di prossimità e cosa sta facendo per la tua azienda?

Che cos’è il pregiudizio di prossimità?

I pregiudizi di prossimità e i pregiudizi sociali sono ancora nuovi argomenti per la maggior parte delle aziende. Sono diventati ancora più prevalenti, poiché si sono adattati al lavoro da remoto e a una forza lavoro distribuita. Di conseguenza, le aziende stanno affrontando la realtà che non tutte le riunioni sono uguali.

La BBC descrive il pregiudizio di prossimità come “una tendenza inconscia e insaporita a dare un trattamento preferenziale alle persone nelle nostre immediate vicinanze”. Una volta che si tratta di chi ha sede nella sede centrale e di chi lavora in un ufficio regionale, la definizione di vicinanza nel mondo degli affari di oggi è in evoluzione. Il lavoro da remoto ha aggiunto un nuovo avvertimento ai pregiudizi ai quali possiamo facilmente cadere preda. E sarebbe un peccato se, dopo due anni di adattamento forzato al lavoro da casa, coloro che scelgono di farlo in modo permanente vengono indirettamente esclusi dalle decisioni importanti. L’esclusione involontaria dei lavoratori da remoto dai progetti, dalle informazioni e dalla creazione di relazioni di alto profilo riduce le loro possibilità di qualificarsi per le promozioni, tra le altre opportunità di carriera e networking.

Come per affrontare la maggior parte dei pregiudizi, la soluzione non è evitare la sfida, ma determinare il percorso migliore per risolvere tali sfide in modo sistemico. Con il pregiudizio di prossimità sul posto di lavoro, la soluzione non è quella di riportare tutti in ufficio, ma di creare linee guida e modelli operativi che affrontino questa particolare sfida e tengano conto dei team distribuiti sia durante le grandi conversazioni decisionali sia durante le piccole interazioni quotidiane. L’inclusione dei lavoratori remoti sembra trasparente, anche “facile”. Dall’esperienza personale e di seconda mano, però, posso attestare quanto possa essere difficile eliminare i pregiudizi di prossimità di giorno in giorno. Avendo creato opportunità di lavoro per i lavoratori ibridi o remoti, ora dobbiamo adattare i nostri modelli di business e processi decisionali per candidarci anche a livello individuale.

In che modo i pregiudizi cognitivi nel processo decisionale influiscono sulle nostre aziende?

Tutti i pregiudizi sono un “per prodotto” delle nostre limitazioni di trattamento. Per prendere decisioni rapidamente, generalizziamo e semplifichiamo le informazioni per semplificarne l’elaborazione. Mentre semplifichiamo le informazioni con il pregiudizio cognitivo, inevitabilmente tagliamo gli angoli. Questi angoli sono importanti per le aziende in crescita. Sono anche fondamentali per la crescita dei nostri dipendenti: così tante attività si basano su relazioni che, quando le aziende adottano modelli di lavoro ibridi, i membri del team che non partecipano o non possono partecipare alle riunioni di persona sono spesso svantaggiati.

Un esempio è avvenuto di recente mentre ero nel nostro ufficio. Il mio collega era in chiamata con qualcuno quando l’argomento della conversazione si è trasformato in un brainstorming casuale. Quel brainstorming avrebbe avuto un impatto su un progetto in cui ero coinvolto. Poiché ero nella stanza, sono stato in grado di offrire input in modo proattivo. In questo caso, ho beneficiato del pregiudizio di prossimità. L’“esclusione” iniziale non era radicata in cattive intenzioni, ma quell’abitudine fastidiosa che tutti noi abbiamo di cercare di fare del nostro meglio con le risorse disponibili.

Processo decisionale limitato

Consentendo alla vicinanza di influenzare le decisioni, le aziende potrebbero perdere il miglior assunto perché quella persona non è stata in grado di partecipare a un colloquio di persona.

Allo stesso modo, un team potrebbe non aver portato un risolutore di problemi chiave al tavolo a causa dell’incapacità dell’individuo di partecipare a una riunione fisica e il team ha proseguito con tale riunione. Di conseguenza, i progetti si muovono più lentamente perché vengono commessi errori e sorgono incomprensioni. Questi sono esempi comuni di come i pregiudizi cognitivi nel processo decisionale, durante il reclutamento o persino l’esecuzione di un progetto, possano influire negativamente sulle aziende.

Pregiudizio di comunicazione

Prendete questo esempio ancora più comune di bias di prossimità che causa un altro sintomo: bias di comunicazione. Hai un team con capi reparto in due diversi Paesi, quindi inviti tutti coloro che si trovano a breve distanza dalla riunione presso la sede centrale e imposti l’altro capo reparto in videochiamata. Anche i collaboratori diretti del dipendente da remoto partecipano alla videochiamata dai rispettivi computer. Si tratta di un’inclusione superficiale.

Sulla superficie, sono tutti presenti. Ciononostante, in qualità di leader della riunione, potresti notare i segnali del linguaggio del corpo di coloro che si trovano nella sala, suggerendo loro che vorrebbero condividere un’opinione. Tuttavia, semplicemente non è possibile leggere il linguaggio del corpo di coloro che si limitano a essere teste e spalle su uno schermo. Di conseguenza, trascurate di invitarli a parlare con la stessa frequenza. Ciò fa sì che i leader diano involontariamente la preferenza ai partecipanti di persona, il che porta a una visibilità irregolare, a limitate opportunità di legame e a una disconnessione visibile tra colleghi.

Non c’è alcuna colpa da attribuire a questa preferenza naturale. Fin dall’alba dei tempi, tutti noi ci esercitiamo a comunicare di persona, mentre la videoconferenza ha meno di 100 anni e molto meno diffusa. Secondo Zachary Yorke, ricercatore UX di Google, il ritardo di anche cinque decimi di secondo, dovuto a un ritardo audio o a un ritardo nell'attivazione dell'audio, si disperde con la meccanica conversazionale.

Nel mio esempio precedente, sarebbe facile dimenticare le persone sugli schermi perché non possono interrompere così tempestivamente e perché siamo cablati per notare le persone fisicamente davanti a noi.

Silos di conoscenza

Anche il pregiudizio di prossimità influisce sulle nostre interazioni casuali. Al proverbiale refrigeratore d'acqua, colleghiamo i punti su alcuni progetti, o facciamo rete con persone di diverse anzianità. In un'azienda completamente remota, non ci sono chat di raffreddamento ad acqua. In un ufficio ibrido o di persona, tuttavia, le persone devono optare per queste conversazioni, soppesando il loro carico di lavoro con l’investimento di tempo e l’interesse personale per i catch-up informali. Ciò può far sentire le persone escluse o preferite a causa del loro networking informale.

Esistono soluzioni ai pregiudizi di prossimità che non implicano andare completamente a distanza o riportare tutti in ufficio, poiché questi modelli non sono adatti a tutte le aziende. Ho raccolto alcune soluzioni per aiutare gli altri responsabili delle Risorse umane a passare al lavoro ibrido, riducendo al minimo i pregiudizi di prossimità.

Come puoi evitare pregiudizi di prossimità e pregiudizi sociali?

I team ibridi possono imparare dalle aziende remote-first. Le differenze tra le aziende remote-friendly e remote-first includono:

• Le aziende remote non impongono che tutto sia documentato digitalmente, condiviso tramite un forum online e accessibile a tutti. In un'azienda remote-first, tutte le decisioni, i punti d'azione e gli argomenti aperti sono collegati a uno strumento di condivisione delle conoscenze alla riunione-chiusura, sia che sia successo su video che di persona. Ciò significa che le informazioni sono ampiamente disponibili e accessibili in qualsiasi fuso orario, il che rende anche più facile per i team di persona tenere traccia delle decisioni.
• Le aziende remote non insistono sul fatto che i lavoratori in ufficio accedano individualmente alle riunioni. Le aziende remote-first, invece, possono tenere riunioni di persona, ma tutti, anche le persone della sede centrale, devono accedere alla chiamata dal proprio computer per bilanciare la visibilità di ogni persona.
• Le aziende remote-first operano con la convinzione che le riunioni di persona, le riunioni e il lavoro in ufficio siano l’eccezione, non la norma.

Oltre alla politica aziendale, i team delle Risorse Umane devono anche dare l’esempio e impegnarsi in alcune introspezioni. Per evitare i nostri pregiudizi, dobbiamo capire: perché qualcuno potrebbe essere più proattivo durante una chiamata o di persona? Quindi, in qualità di responsabili delle Risorse Umane, possiamo aggirare questi problemi:

1. Innanzitutto, dobbiamo prendere in considerazione le personalità.
   Dobbiamo garantire che sia gli introversi che gli estroversi abbiano pari opportunità di contribuire. Considerare diversi metodi di condivisione che si adattino a diversi tipi di personalità. [NH1] Dovresti chiedere ai partecipanti di parlare solo quando sono invitati a parlare, alzando la mano? Puoi delineare il formato della riunione in anticipo in modo che tutti sappiano cosa aspettarsi? Forse incoraggiate un forum scritto all’inizio di una videochiamata per assicurarvi che tutti contribuiscano a qualcosa prima dell’inizio delle discussioni.
2. In secondo luogo, le Risorse Umane devono essere sensibili alle culture.
   Non tutti i professionisti esprimono apertamente le proprie opinioni fino a quando non viene loro chiesto di farlo. Anche quando viene chiesto direttamente, non tutti si sentiranno a proprio agio a condividere di fronte a colleghi più senior. Per avere una parola sulle videochiamate, potrebbe essere necessario essere più aggressivi di quanto siamo abituati a farlo, che altri partecipanti potrebbero interpretare erroneamente come impertinenza. Quindi, spetta all’intero team pensare a chi è chiamato e al modo migliore per coinvolgere tutti.Le persone che hanno già una mentalità coraggiosa, schietta e potenziata godono di un privilegio in alcune aziende. In risposta a questa realizzazione, abbiamo iniziato a gestire sessioni di approfondimento da una grande formazione per distribuire meglio il tempo di conversazione. Abbiamo anche iniziato a chiedere a tutti di collegarsi dal proprio computer, anche a quelli della sede centrale.
3. Infine, dobbiamo tutti controllare i nostri pregiudizi.
   Ad esempio, sei più difficile con qualcuno che potrebbe andare al lavoro ma sceglie la tranquillità della propria casa per la propria produttività, rispetto a qualcuno che ha difficoltà con l’assistenza all’infanzia? Nel modo in cui lo vedo, è irrilevante valutare se riuscire a entrare in ufficio contro il desiderio o meno di entrare in ufficio. Dobbiamo trattare le persone allo stesso modo, sia che non possano o scelgano di non andare al lavoro.

5 modi in cui affrontiamo i pregiudizi di prossimità in Globalization Partners

Tutti chiamano individualmente, in ufficio o meno.

Tutti coloro che partecipano alle videochiamate hanno la stessa visibilità e ci riteniamo reciprocamente responsabili, anche se non è facile chiedere alle persone di accedere al proprio computer nonostante si trovino nella stessa stanza. Alla fine, questa è diventata la norma e i nuovi colleghi comprendono che questo è semplicemente il modo in cui opera la nostra azienda: nel modo più equo possibile. Nessuno si sente male per non essere entrato in ufficio, anche se la sua decisione è una preferenza rispetto a una basata sulla necessità.

Gli eventi sociali sono vari e premurosi.

Il nostro obiettivo è dare priorità ai metodi virtuali per organizzare riunioni All Hands a livello aziendale e cerimonie di premiazione, oltre che ai nostri uffici regionali per programmare le serate di gioco online nella lingua locale. Ogni volta che teniamo un incontro faccia a faccia, pianifichiamo anche un’opzione virtuale. Quando guardiamo esclusivamente a un team che si riunisce, distribuiamo un sondaggio anonimo che chiede se si sentirebbe a proprio agio con un incontro sociale esterno, un evento sociale interno in un luogo pubblico o privato, con o senza opzioni di ristorazione, e così via.

La democrazia è facilitata dal lavoro remote-first.

Siamo un'azienda remote-first. Pertanto, anche se i nostri colleghi hanno la possibilità di incontrarsi di persona, prevediamo comunque che la condivisione delle conoscenze e la pianificazione delle riunioni vengano eseguite in modo digitale. Sfruttiamo gli strumenti asincroni come standard: la collaborazione avviene prima su SharePoint, Slack, Outlook, Confluence, HighSpot, Loom e altri strumenti. Le riunioni, tramite videoconferenza o meno, sono riservate a quando un team prende decisioni insieme dopo che tutti hanno detto la loro.

L’assunzione transfrontaliera definisce il tono per relazioni di lavoro eque.

Assumiamo ovunque all’interno del fuso orario in cui opera un team. Ciò significa che un responsabile delle assunzioni a Monterrey, in Messico, può stipulare contratti in qualsiasi parte dell’America Latina, degli Stati Uniti e del Canada che cada entro circa un’ora dal proprio fuso orario. Questo ci ha permesso di accedere ai migliori talenti che potrebbero non trovarsi nella stessa città, o che semplicemente non avrebbero intrapreso un lavoro che comportava un 90-minute tragitto. Inoltre, poiché molti dei nostri team diventano team transfrontalieri, tutti noi aumentiamo la nostra consapevolezza dei pregiudizi di prossimità e agiamo per mitigarli.

Il nostro apprendimento continuerà, insieme ai nostri clienti e dipendenti.

Sapendo che volevamo assumere una forza lavoro più diversificata, abbiamo provato e testato diverse strategie di reclutamento per diffondere le nostre ali. Abbiamo evoluto la nostra offerta di crescita professionale per includere risorse indipendenti, pod work, relazioni con i mentori, videoconferenze di massa e conferenze online e continuiamo ad aggiungere altre modalità aperte ai dipendenti ovunque si trovino. Sappiamo che il lavoro delle Risorse Umane non viene mai svolto, quindi testiamo costantemente nuovi metodi per limitare ulteriormente i pregiudizi di prossimità nella nostra organizzazione globale.

Elimineremo mai i pregiudizi cognitivi nel processo decisionale?

I luoghi di lavoro ibridi e a distanza possono avere difficoltà a eliminare completamente i pregiudizi di prossimità. Questa sfida è buona da tenere a mente perché, sebbene non possiamo evitare completamente il nostro pregiudizio innato, è fondamentale considerare il nostro pregiudizio di prossimità inconscio come qualcosa su cui lavorare continuamente. La consapevolezza, la volontà di cambiare e il miglioramento progressivo sono obiettivi a cui possiamo davvero aspirare. Non possiamo fuggire dal problema in un luogo di lavoro globale, ma possiamo ricordare che i progressi sono più importanti della perfezione.