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G-Pは、業界をリードするGlobal Employment Platform™（グローバル雇用プラットフォーム）を使用して、数か月ではなく数日で高度なスキルを持つグローバルチームを創り上げることで、企業がその潜在能力を最大限に発揮できるよう支援します。しかし、至る所に存在する労働力をうまく連携させるにはどうすればよいのでしょうか？ここでは、私たちが皆で分かち合えるグローバルな成長と成功に向けたチャンスと課題について説明します。
G-P。Global Made Possible
とは 近接バイアス?
近接バイアスと社会的バイアスはほとんどの企業にとってまだまだ新しいトピックです。多くの企業がリモートワークや分散型ワークの採用を進めたことで、これらのバイアスについて耳にする機会は増えてきました。そしてバイアスに関する認知が高まることで、従業員同士の対話やミーティングに平等性が確保されていないのでは？という現実に企業は気づき始めています。
英国の公共放送局であるBBCは、近接バイアスについて「近くにいる人を優遇する無意識かつ賢明ではない傾向」と説明しています。これまで「近くにいる人」というのは誰が本社で誰が地方オフィスに勤務しているかの問題でしたが、今日のビジネス環境においては距離の捉え方が一変しています。リモートワークの導入は、私たちに新たなバイアスをもたらしました。もし仮に、2年間の在宅勤務を強いられた従業員が今後も在宅勤務の継続を選択したことで、重要な決断を下す場面に立ち会うことができないとしたら、それはとても残念なことです。近接バイアスの解決には、他のバイアスへの対処と同様に課題を回避するのではなく、これらの課題解決に向けた最良の道すじを体系立てて決めることが重要です。
職場に近接バイアスが存在する場合、解決策は全社員をオフィスに呼び戻すことではなく、この課題に対処するためのガイドラインと運用モデルを構築し、意思決定に関する重要な会話と日常のスモールトークとの両方をリモートワーカーと共有することです。この課題に対処するためのガイドラインと運用モデルを構築し、意思決定に関する重要な会話と日常のスモールトークとの両方をリモートワーカーと共有することです。リモートワーカーを分け隔てなく受け入れることは企業として当然の姿勢であって、容易く実施できそうにも思えます。しかしながら、日常業務から近接バイアス を排除することは非常に困難です。リモートワーカーおよびオフィス勤務とリモートワークを組み合わせたハイブリッドワーカーを雇用している企業は、ビジネスモデルと意思決定プロセスを個人レベルで適応させていく必要があります。
どうやって 意思決定における認知バイアス 私たちの会社に影響を与えますか？
全てのバイアスは処理の制限によって生じる「副産物」といえます。通常、私たちは迅速な意思決定のため、情報を一般化し簡略化することで処理しやすくなるよう加工しています。認知バイアスを伴う情報の簡略化は、必然的に手抜きにつながります。成長企業にとってこうした省力化は重要です。成長企業にとってこうした省力化は重要です。また、従業員の成長にとっても欠かせないものです。多くのビジネスは人間関係を基に構築されており、企業がハイブリッド型ワークモデルを導入している場合、会議に対面で出席しないもしくは出席できないチームメンバーは不利益を被ることがあります。
私が最近オフィスで経験した例を紹介します。その時、同僚は誰かと電話をしており話題がカジュアルなブレインストーミングに変わりました。そのブレインストーミングは、私が関わったプロジェクトに影響を与えようとしていました。私はたまたまそばで聞いていたため積極的に意見交換することができたのです。このケースで私は近接バイアスの恩恵を受けることができました。前述したリモートワーカーの「除外」は悪意によるものではなく、その場で利用できるリソースの範囲で最善を尽くそうとする習慣によるものと言えるでしょう。
意思決定への影響
近接性が意思決定に影響を与えることで、企業は優秀な人材の採用機会を逃す可能性があります。
例えば、その人物が対面での面接に参加できないなどのケースです。また同様に、キーとなる人物が対面の会議に出席できず、ミスや誤解が生じてプロジェクトの進行を遅らせてしまうなどのケースも考えられます。これらは意思決定における認知バイアスが企業の採用活動やプロジェクト実施に悪影響を与えるケースです。
コミュニケーションバイアス
近接バイアスが別の症状を引き起こす可能性もあります。コミュニケーションバイアスです。例えば２つの異なる国に複数の部門長がいるチームがあるとします。本社で開催する会議に通勤圏内の部門長を招集し、本社に来られない部門長にはオンライン参加を依頼します。またリモートワークをしている各部門長の部下も各自のパソコンからオンライン参加します。こうした方法は表面的な受け入れに過ぎません。
表面上は全員が参加しています。ですが会議の進行役は、部屋にいる参加者であれば発言したがっている様子をボディランゲージから察することもできますが、モニター上で上半身しか映されていない参加者のサインに気づくことは難しいでしょう。結果として彼らの発言機会を制限することになり、進行役は対面での参加者を無意識に優先することになります。こうした参加者間の不平等な視認性は、関係構築の機会を制限することになるのです。
しかしこうした状況を非難することはできません。人類の長い対面コミュニケーションの歴史に比べ、ビデオ会議の歴史は100年に満たず普及率という点でも比較になりません。GoogleのUX ResearcherであるZachary Yorke氏は、パソコンのテクニカルな問題が原因で起こるたった0.５秒程度の音声の遅れが会話の流れを狂わせてしまう、と話しています。
モニター上の参加者は忘れられがちです。彼らはタイミングよく会話に割り込むことができませんし、生まれつき私たちは目の前にいる人に意識を向けるようにできているのですから。
知識のサイロ化
近接バイアスは私たちのカジュアルな交流にも影響を与えています。いわゆる井戸端会議の場において、私たちはプロジェクト情報を共有したり、異なる年代の人々とネットワークを築いたりしています。フルリモートの企業に井戸端会議は存在しませんが、ハイブリッド型や対面型のオフィスでは、会話内容に対する関心の度合いや抱えている仕事量と時間を考えながら、こうした交流に参加するか否かを選択しています。その結果、周囲の人々から取り残されたと感じたり、カジュアルな関係構築によって気に入られたりということが起こります。
近接バイアスの解決方法は完全なリモートワーク移行や全社員をオフィス勤務とすることではありません。これらの方法はすべての企業に適しているわけではありません。近接バイアスを最小限に抑えながら、ハイブリッドワークへの移行を目指すHRリーダーに向けていくつかのソリューションを紹介します。
どうすれば回避できますか 近接バイアス そして 社会的偏見?
ハイブリッド型のチームは、リモートファーストの企業から学ぶことができます。リモートフレンドリー企業とリモートファースト企業の違いは次の通りです。
- リモートフレンドリーな企業は、誰もがアクセスできるような情報のデジタル文書化やオンラインフォーラムでの共有などを規定していません。それに対してリモートファーストな企業では、会議の方式がオンラインかオフラインに関わらず、すべての決定事項や行動すべき項目は会議終了時に知識共有ツールを介して共有されます。これによって情報が広く行き渡りタイムゾーンを問わず情報にアクセスでき、リモートのチームでも対面でも決定事項を容易に把握できます。
- リモートフレンドリーな企業は、オフィスで業務を行う従業員に対して会議への個別ログインを要求しません。一方でリモートファーストな企業は、対面で会議することもありますが、各人の平等な視認性を確保するため、本社の従業員も含めた全員が各自のパソコンから会議に参加しなければなりません。
- リモートファースト企業は対面で行う会議や懇親会、オフィスワークは例外であって標準ではない、という考えを基本としています。
HRチームは企業の方針に固執することなく模範を示し企業活動を省みる必要があります。私たち自身のバイアスを避けるために、HRリーダーは「なぜ電話の方が、もしくは対面の方が積極的になる人がいるのか？」という理由を理解する必要があります。
- 第一に、性格を考慮する必要があります。
内向的か外交的かに関わらず平等に貢献できる機会を確保しなければなりません。それぞれの性格に合わせた情報共有の手段を検討してください。会議では発言の前に必ず挙手を求めるべきでしょうか？参加者に会議形式を事前説明して何が期待されているのかを説明できますか？ビデオ会議の冒頭にチャット書き込みを促すことで、参加者が開始前の時間を有効に活用することができるかもしれません。 - 第二に、HRは文化に敏感でなければなりません。
すべての専門家が、求められるまで公然と意見を表明するわけではありません。発言を求められたとしても、上司や先輩の前で誰もが気軽に意見共有できるわけではありません。ビデオ会議では通常より積極的に振る舞う必要があります。こうした態度をマナーが悪いと受け取る参加者がいるかもしれませんが、他の参加者を意識しながらいかに全員を関与させるかはチーム全体で考える必要があります。度胸があり積極的に発言できたり、権限を持つ社員が優遇されてしまうかもしれません。こうした点を踏まえると、発言時間を適切に配分するため大規模な研修とは別に分科会を開催することも効果的です。また、本社勤務を含めたすべての従業員に各自のパソコンから参加してもらうこともできます。
- 最後に、自分自身のバイアスをチェックする必要があります。
例えば、あなたは育児のために出社できない社員よりも、出社できるが業務効率のために在宅勤務の静かな環境を選択する人にネガティブな印象を持ちますか？「出社できるが出社を選択しないこと」と「出社できないこと」を天秤にかける必要はありません。通勤できない人と通勤しない人を平等に扱うことが大切なのです。
5 私たちが取り組む方法 近接バイアス で Globalization Partners
オフィス内外に関わらず全員が個別にビデオ会議に参加
会議室内の社員にパソコンからの参加を求めることに多少の違和感を感じるかもしれませんが、ビデオ会議ではすべての参加者が平等な視認性を有し責任を共有します。やがてこれが標準となり、新しい従業員もこの方法が公平性を確保するために必要であることを理解してくれました。今では出社するかしないかの判断が必然性に基づくものか否かに関わらず、オフィスに来ないことにネガティブな印象を持つ従業員はいません。
多様性と思いやりを持った社交行事
私たちは全社会議や表彰式の開催をオンライン優先としており、各地域のオフィスでは現地の言語を用いたオンライン・ゲームナイトを開催しています。対面での交流会を開催する際は、必ずオンラインの選択肢も用意します。また1つのチームだけが対象となるイベントでは、匿名のアンケートを実施してオフィス外での実施を希望するか、オフィス内のパブリックスペースやプライベートスペースの方が好ましいか、食事の有無といった各自の考えを確認しています。
リモートファーストな働き方が民主主義を促進
私たちはリモートファーストな企業です。対面で会うという選択肢があったとしても情報共有や会議のスケジュール調整はオンラインの非同期ツールを標準として活用しています。業務の連携にはSharePoint、Slack、Outlook、Confluence、HighSpot、Loomなどのツールを利用します。会議は、オンラインかオフラインかに関わらず、参加者全員が意見を共有しチームとして意思決定するために開催するものと位置付けています。
国境を越えた採用は業務上の平等な対人関係を構築
私たちは、チームが活動するタイムゾーンであればどこでも採用します。例えばメキシコ・モンテレーの採用マネージャーはラテンアメリカ、米国、カナダが属するタイムゾーン、もしくは時差１時間以内のタイムゾーンであればどこでも契約を締結できます。このため、別の都市に居住していたり90分以上の通勤時間を受け入れないといった人材へのアクセスも可能です。さらに、国境をまたいだクロスボーダーチームの増加に伴って、すべての従業員が近接バイアスに対する認識を高め、これを軽減できるよう行動しています。
お客様や従業員とともに学び続けることが大切
私たちは多様な人材を獲得するため、多くの採用戦略を試してきました。独自リソースの活用、メンターとの関係構築、大規模なビデオ会議、オンライントークなどを通じてサービスを進化させ、従業員がどこにいてもアクセスできる方法を拡充しています。HRの仕事に終わりはありません。私たちはグローバルな組織における近接バイアスを低減すべく新たな手法を模索し続けています。
根絶しますか 意思決定における認知バイアス？
ハイブリッド企業やリモートフレンドリー企業にとって近接バイアスの完全な排除は難しいかもしれません。しかし近接バイアスへのチャレンジは意識するべきです。先天的に備わっているバイアスの完全な排除が不可能な一方で、無意識な近接バイアスを継続的に取り組むべき課題として意識することは重要です。物事に対する意識、変化への意欲、進歩的な改善こそが私たちが目指す目標です。グローバルな職場環境においてこうした問題を避けることはできません。完璧よりも前進することが重要なのです。
