För att svänga sina portföljbolag mot tillväxt har företag med fast driftställe förlitat sig på en mängd olika verktyg för att överleva en global lågkonjunktur och övergången till en distansbaserad arbetsmiljö. Från kapitaltillskott, till omstruktureringsprocessstöd, till teknikutbyggnad, arbetar företag med sina portföljbolag för att upprätthålla marknadsrelevans.
Naturligtvis har private equity sällan varit i en bättre position resursmässigt för att stödja sin portfölj. Preqin rapporterade att PE satt på en rekordstor biljon USD1.46 i torrt pulver, vilket var avgörande för att utarbeta nya strategier för att deras portföljbolag skulle komma ut på andra sidan pandemin starkare.
Jämfört med 2008krisen är den privata utlåningsmarknaden dessutom tre gånger större och mognare, enligt investeringsförvaltaren Alvarium Investments. Denna tillväxt gjorde det möjligt att fylla klyftan kvar av banker som får kalla fötter över starka investeringar mitt i den rådande osäkerheten som utlöses av viruset.
Enligt S&P:s PE Mid-Year Survey på global nivå som publicerades september 2020, förväntar sig PE-företag att fokusera sina ansträngningar på att göra nya, selektiva investeringar och stabilisera sin nuvarande portfölj medan insamling verkar vara på bakbrännaren framöver. Hur genomför private equity-investerare dessa kompensationsinsatser och hur kommer dessa strategier att hjälpa deras portfölj att bli mer motståndskraftig mot framtida marknadsförändringar?
[bctt tweet=”Preqin rapporterade att PE satt på en rekordstor biljon USD1.46 torrpulver, vilket var avgörande för att utarbeta nya strategier för att deras portföljbolag skulle komma ut på andra sidan pandemin starkare.” användarnamn=”globalpeo”]
Krigsrumsstrategier: Private Equitys arsenal för att ta itu med portföljutmaningar
Pandemin utgjorde stora hälso- och verksamhetsstörningar, vilket krävde att verksamheten skulle återuppfinnas. Det byggde också betydande hinder för genomförandet av affärer och värderingsförändringar för PE-företag. presenterade Covid-19 också affärsmodellhakar inom sina portföljbolag.
På medellång sikt förväntar sig finansexperten Natasha Ketabchi att PE-fonder kommer att göra en av tre saker:
- Dra tillbaka till lokala marknader och dra nytta av etablerade offentliga politiska incitament för att klara stormen.
- Fördjupa sin branschspecialisering för att bli nischspecialister inom sektorer som blomstrade trots pandemin.
- Flytta strategiskt baserat på de uppnådda EBITDA-marginalerna genom en kombination av torrpulveranvändning och flexibilitetsuppbyggnad.
På lång sikt förväntar sig Alvarium Investments att stabilitet och motståndskraft kommer att hämma tillväxten för PE:s portföljbolag, och prioritera kassaflödesgenerering framför kassaflödesdräneringar.
PE-företag har inrättat "kontanta krigsrum"
Kontantkrigsrum är fördelaktiga för företag som står inför likviditetsproblem och dämpad efterfrågan. De fokuserar på tre särskilda uppgifter:
- Påskynda riskvärderingar och upptäcka potentiella besparingar.
- Identifiera kontantspakar
- Samarbeta med företagsledare och externa experter.
Kontantkrigsrummet kan fungera på distans så länge det upprätthåller en konstant kommunikationslinje mellan företagens CFO, kassör och verkställande koncern. Genom digitala verktyg kan en centraliserad instrumentbräda som visar företagets balansräkning och kassaflödesdiagnostik utformas och rullas ut i realtid för att påskynda beslutsfattandet.
Krigsrummets yttersta mål är att uppnå operativ normalitet mitt i osäkerheten. PE-företag måste förhindra sina portföljbolag från att krympa sina investeringar under hela nedgången - en lärdom som lärdes under den ekonomiska nedgången av 2008. De hjälper också portföljföretag att skräddarsy produkt- och tjänsteerbjudanden till sina kunder, att omforma kontraktsstrukturer för att konsolidera kundlojalitet och göra sig redo för förvärv.
Utgiftskontrolltorn håller kostnaderna under kontroll
Medan krigsrummet främst tjänar behovet av att bevara likviditeten, implementerar PE-företag också "Spend Control Towers" (SCT) för att göra bra på sina portföljbolags åtagande att leverera besparingar när de navigerar i Covid-19 tidvattnet.
Vanligtvis utformad för att fungera under en bestämd period som sträcker sig mellan sex till 12 månader, är en SCT ett centraliserat beslutsfattande organ där utgiftsbehoven kastas av ett företags chefer. Resultatet är en strömlinjeformad besparingsprocess. Även om en SCT inte hanterar de direkta kostnaderna för sålda varor, övervakar den praktiskt taget allt annat, inklusive inköp vid försäljningsstället, fakturor, utgiftsrapporter och återkommande utgifter.
Detta tillvägagångssätt är inte utan dess inneboende utmaningar eftersom dess räckvidd går utöver att modifiera processer och beteenden. SCT kan till och med se ut att förändra tankesätt och kultur kring budgetar och utgifter. För att lyckas kräver SCT-team omolnade top-down-mandat såväl som otvetydigt engagemang från högsta ledningen.
Regionala skillnader i private equity-företagens Covid-19 portföljrespons
Den europeiska PE-marknaden överträffade resten av världen under 2019. Benelux, Nordic och UK LBO-fonder levererade den starkaste avkastningen bland europeiska länder förra året och levererade IRR på 16.64 procent, 16.29 procent respektive 15.6 procent.
Fonder i DACH-länder - Tyskland, Österrike och Schweiz - såg skarpa prestandaförbättringar, med en IRR på 10.9 procent, upp från 5.8 procent för föregående år.
Detta fortsatte in i juni 2020, med främst europeiska PE-företag som visar kontinentens höga anda, trots de påverkade intäktsprognoserna och pausade exitstrategier.
Om man tittar på fortsätter 2021optimismen - 74 procent av undersökta PE-företag uppgav att de var öppna för affärer och letade efter nya investeringsmöjligheter på kort sikt och 61 procent var hausse på att återvända till affärer som vanligt av 2021.
År var september 2020regionen på väg att leverera en lovvärd prestation, om än inte till förra årets nivåer. Offentliga stödprogram för företag, i kombination med snabba statliga åtgärder för att införa tidiga nedstängningar var avgörande för återhämtningen.
Investerare i Asien och Stillahavsområdet kommer ut som de mest optimistiska bland PE-företagen som undersöktes i S&P:s halvårsundersökning om PE. Fyrtio procent förväntar sig en positiv syn när de överväger ett landskap efter Covid.
Optimismen kan vara rotad i det faktum att Asien var först med att hantera viruset, vilket gör regionen till en föregångare på vägen mot återhämtning och bevittnar en mild ökning av investeringar.
S&P Global Market Intelligence-data fann att ingångsvärdet för PE och VC i APAC-regionen ökade med 31 procent, från miljarder USD23.71Q20 till miljarder USD31.2 under 2Q20.
22 Andelen svarande som förväntade sig en hämmad investeringsaktivitet med 50 procent kan vara kopplad till Indiens vanliga svårigheter att hantera pandemin.
PE-företag måste ha planer för affärskontinuitet upprättade för att säkra framtida motståndskraft i sina portföljbolag. S&P:s undersökning fann att i genomsnitt signalerade 40 procent av de undersökta företagen att mer än hälften av deras portföljbolag hade planer för affärskontinuitet före Covid-19 utbrottet.
APAC-respondenter rapporterade den högsta procentsatsen i 50 procent. Detta kan bero på regionens tidigare erfarenhet av att bekämpa lokala epidemier.
Däremot var nordamerikanska portföljbolag minst förberedda för allvarliga verksamhetsstörningar. Fyrtiosex procent av nordamerikanska PE-företag rapporterade att mindre än 25 procent av sina portföljer hade affärsberedskapsplaner redo. Undersökningen betonar behovet av att utforma och genomföra robusta affärsstrategier mot tillväxt, hållbarhet och motståndskraft.
Driva strategisk tillväxt
Ge mervärde till din portfölj – utnyttja rätt partner för att hjälpa portföljbolag att lyckas, även i osäkra ekonomiska tider. Ladda ner vår guide för att driva strategisk tillväxt för att lära dig mer om hur vi kan hjälpa till.
