2026 Rapporto sul mondo al lavoro
Oltre i confini: intelligenza artificiale, Global Talent e l'evoluzione strutturale del lavoro tradizionale
Sommario esecutivo
Il panorama globale dell'occupazione sta attraversando un cambiamento strutturale permanente e trasformativo. Dove un tempo il mondo del lavoro era definito da confini geografici, ora stiamo entrando in un'era entusiasmante e senza confini di opportunità globali.
In un'epoca caratterizzata da rapidi cambiamenti macroeconomici e dall'ascesa esponenziale dell'intelligenza artificiale, le organizzazioni più lungimiranti al mondo stanno raggiungendo il successo non resistendo a questi cambiamenti, ma abbracciandoli. Stanno sbloccando un vantaggio competitivo distinto considerando l'agilità come parte fondamentale del loro business.
Basandosi su un sondaggio completo su 7,100 leader aziendali e professionisti occupati in sei grandi economie globali (USA, Regno Unito, Australia, Francia, Germania e Singapore), questo studio rivela una forza lavoro unita dalla rapida trasformazione tecnologica e dallo smantellamento delle convenzioni lavorative secolari.
Punti salienti delle principali ritrove:
- Alta fiducia in un contesto di cambiamento tecnologico: Nonostante una rapida interruzione, l'ottimismo di forza lavoro globale rimane sorprendentemente resiliente: il91% esprime fiducia nella capacità della propria organizzazione di affrontare l'innovazione tecnologica nei prossimi 12 mesi, e il80% rimane fiducioso nell'affrontare condizioni macroeconomiche più ampie.
- L'esplosione dei talenti on-demand: Per mantenere l'agilità, il64% delle organizzazioni prevede di accelerare la dipendenza da talenti non tradizionali—inclusi freelance, contractor e lavoratori frazionati—nel prossimo anno.
- Confini della collaborazione: Il lavoro di squadra transfrontaliero non è più opzionale: il72% dei professionisti considera la collaborazione internazionale essenziale o fondamentale per le prestazioni lavorative quotidiane, posizionando le reti globali di talento fluide come pilastro centrale della velocità e dell'innovazione aziendale (46%).
- Centricità umana in un'era automatizzata: Man mano che intelligenza artificiale automatizza i compiti di routine, le capacità umane stanno crescendo di valore. Il pensiero critico (42%), la creatività (37%), la comunicazione (35%) e la leadership (34%) sono le competenze umane più essenziali necessarie per prosperare nei prossimi due anni.
- L'ascesa dei "colleghi di intelligenza artificiale": Emergendo come la tendenza di lavoro più impattante dei prossimi dieci anni, il 35% dei lavoratori identifica i compagni di intelligenza artificiale come il principale motore che sta rimodellando l'azienda.
Sezione I. I nuovi motori di crescita: innovazione, intelligenza artificiale e talenti senza confini
Man mano che i professionisti valutano attivamente le loro future mosse professionali, l'intelligenza aziendale, la strategia artificiale e la velocità dell'innovazione si sono evolute da decisioni IT backend a strumenti chiave di acquisizione di talenti e di fidelizzazione. Le politiche aziendali di intelligenza artificiale non sono più questioni di governance interna, ma criteri di reclutamento rivolti al pubblico.
intelligenza artificiale, Talent e il divario dell'innovazione
La maggioranza (80%) della forza lavoro globale si sente sicura nell'affrontare i cambiamenti macroeconomici nei prossimi 12 mesi, anche se i dirigenti con esperienza afferma di sentirsi "molto sicuri" a quasi il doppio rispetto ai dipendenti (49% contro 27%).
Quindi, cosa sta alimentando questo ottimismo?La velocità della tecnologia (46%) è stata classificata come il principale fianco competitivo per le imprese moderne, mentre intelligenza artificiale adoption (27%) e Access to Global Talent (27%) sono stati riconosciuti come i due principali motori della crescita.
Tuttavia, esiste una lacuna strategica: i dirigenti danno priorità all'Adozione artificiale intelligenza il doppio rispetto ai dipendenti, mentre i dipendenti vedono la Velocità dell'Innovazione come un vantaggio maggiore a lungo termine.
Motori di vantaggio competitivo a lungo termine:
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- Dirigenti: intelligenza artificiale Adoption (37%), Velocità dell'innovazione (40%) e Accesso al Talento Globale (23%).
- Dipendenti: Velocità di Innovazione (51%), Accesso al Talento Globale (30%) e Adozione artificiale (19%).
Sotto l'ottimismo esecutivo si cela un rischio di perdita silenziosa incombente: nonostante l'elevata fiducia tra i leader, più della metà degli intervistati (62%) dichiara di essere attivamente o probabile di cercare un nuovo lavoro nei prossimi sei mesi.
I Valori Tecnologici sono la Nuova Valuta del Talento
La strategia aziendale di intelligenza artificiale è diventata anche un pilastro centrale del datore di lavoro branding e dell'influenza nei luoghi in cui i candidati scelgono di lavorare.
Più di tre quarti (77%) dei lavoratori confermano che la propria azienda innova attivamente per restare un passo avanti ai cambiamenti di mercato, stabilendo l'agilità come segnale principale di stabilità organizzativa e crescita competitiva. Inoltre, il92% dei dirigenti concorda che la strategia di intelligenza artificiale della propria organizzazione influisce sulla loro capacità di attrarre e trattenere i migliori talenti—con il 58% che afferma che influisce "molto" nelle decisioni di talento.
Con oltre il 60% di Forza Lavoro che considera spostamenti di lavoro nel prossimo anno, le aziende che non riescono a articolare strategie intelligenza artificiale chiare, lungimiranti ed eticamente allineate rischiano di perdere talenti di alto livello a favore di concorrenti tecnologici che abbracciano la tecnologia. Essere visti come leader tecnologici innovativi è ora essenziale per assumere, poiché il73% desidera esplicitamente che il prossimo datore di lavoro adotti intelligenza artificiale e tecnologie emergenti come parte fondamentale del funzionamento dell'azienda.
Inoltre, l'allineamento artificiale dell'intelligenza è non negoziabile, poiché il58% dei dipendenti dichiara che rifiuterebbe un'offerta di lavoro se i valori artificiali e gli standard etici dell'intelligenza di un'azienda non fossero in linea con i propri.
“ Valutare il 'gusto artificiale dell'intelligenza' di un'organizzazione non significa solo rivedere i suoi risultati. Si tratta anche di come, eticamente e intenzionalmente, l'azienda integri intelligenza artificiale nei suoi flussi di lavoro umani quotidiani. I candidati moderni riescono a distinguere tra automazione superficiale e collaborazione artificiale umana/intelligenza significativa. Laura Maffucci Responsabile di Risorse umane, G-P
Prontezza alle imprese: resilienza e adattamento tecnologico
Nonostante il ritmo costante del cambiamento, la maggior parte (91%) della forza lavoro si sente sicura nell'affrontare innovazioni tecnologiche che modificano o eliminano i flussi di lavoro esistenti, e il 64% riesce a tenere il passo quando apprende e si adatta ai nuovi strumenti.
Agilità incontra la Velocità:
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- Fiducia nell'adattarsi agli strumenti digitali: 58% I dirigenti sono "molto sicuri di sé" rispetto al 32% dei dipendenti.
- Ritmo di introduzione della tecnologia vs. ritmo di adattamento: il 34% dei dirigenti ritiene che il settore tecnologico si muova più velocemente di quanto possa adattarsi, rispetto al 27% dei dipendenti.
Anche se i lavoratori di tutti i livelli stanno abbracciando prontamente la curva di apprendimento artificiale dell'intelligenza, ci sono ancora punti di attriti che ostacolano il processo di adozione artificiale dell'intelligenza. Le preoccupazioni sulla privacy dei dati e i rischi di sicurezza sono i più pesanti, coprendo la maggior parte delle preoccupazioni residue riguardanti il ROI e la qualità dei dati.
- Barriere chiave di adozione artificiale intelligenza:
- Preoccupazioni sulla Privacy dei Dati (36%)
- Rischi di sicurezza (34%)
- Integrazione con sistemi legacy (25%)
- Conformità e rischi legali (24%)
- Mancanza di competenze dei dipendenti (24%)
- Incertezza sul ROI (19%)
- Scarsa qualità dei dati (19%)
Sezione II: Espansione Globale: Flessibilità vs. Attrito
L'ambiente di lavoro senza confini crea un beneficio reciproco. Le aziende attingono a bacini di talenti globali, mentre i professionisti accedono a opportunità di carriera ben oltre i loro mercati locali.
Ma mentre le aziende inseguono il talento globale, si trovano ancora ad affrontare il problema più antico delle assunzioni globali: rispettare le leggi e i regolamenti locali.
Collaborazione transfrontaliera e operazioni quotidiane
Quasi tre quarti (72%) dei professionisti dichiarano che la collaborazione transfrontaliera è essenziale o migliora significativamente il loro lavoro quotidiano. Infatti, il 87% dei dirigenti considera imperativa la collaborazione transfrontaliera rispetto al 60% dei dipendenti.
Tuttavia, persiste una disconnessione fondamentale riguardo alla motivazione per le assunzioni senza confini: quasi un terzo dei dipendenti ritiene che sia principalmente dovuta al taglio dei costi, eppure i leader classificano i costi del lavoro più bassi al quarto posto, dando priorità all'accesso al talento e all'espansione del mercato rispetto alla "manodopera a basso costo".
Tra i dipendenti, è stata emersa una percezione di pregiudizio di prossimità. Un terzo (36%) dei lavoratori ha dichiarato di ritenere che i dipendenti con sede centrale ricevano un vantaggio netto in termini di visibilità e promozioni, e 1 in 10 affermano che esiste un tetto di carriera definitivo per chi si trova al di fuori della sede centrale.
La forza lavoro agile e l'espansione dei talenti senza confini
Per mantenere velocità e agilità in un contesto di cambiamenti economici, il64% delle organizzazioni prevede di accelerare la propria dipendenza da talenti non tradizionali, inclusi freelance, appaltatori e lavoratori frazionati, nel prossimo anno.
Tuttavia, man mano che le organizzazioni espandono queste reti di talento flessibili a livello globale, si trovano ad affrontare una burocrazia crescente: il85% dei dirigenti aziendali riferisce che la gestione delle risorse umane e della conformità transfrontaliere è diventata significativamente più complessa negli ultimi 12 mesi.
L'attrito normativo internazionale impatta direttamente la crescita, con il 63% dei dirigenti che afferma che la complessità normativa transfrontaliera ha ritardato o rallentato l'espansione del mercato della propria azienda.
Fiducia in conformità vs. Applicazione aziendale:
Sebbene la maggior parte dei dirigenti esprima forte fiducia nella conformità globale, rimane una netta disconnessione tra l'ottimismo della leadership e la realtà operativa, poiché una quota significativa di dipendenti a doppio reddito e da remoto non regolamentati bypassa le politiche aziendali.
La disconnessione tra la politica aziendale e il comportamento indipendente è evidente. Sebbene il79% delle organizzazioni abbia politiche formali contro l'occupazione secondaria e il 47% le monitori e le applichi attivamente, i dipendenti stanno sempre più ignorando questi mandati.
La tendenza è probabilmente fortemente influenzata da fattori culturali ed economici: gli Stati Uniti guidano a livello globale con il 20% che ricopre un secondo lavoro e il 20% come freelance, mentre la Francia rimane un netto caso con solo il 5% che ha un secondo lavoro e il 42% che non considera nemmeno un lavoro secondario.
Il Canyon della Compliance
Il93% dei leader aziendali esprime fiducia che la propria forza lavoro distribuita rispetti le leggi fiscali e sul lavoro locali.
Il28% dei lavoratori del remoto ammette di lavorare fuori dal proprio paese o stato di residenza per oltre 30 giorni consecutivi senza notificare Risorse umane.
Il79% delle organizzazioni applica politiche formali contro il mantenimento di un impiego secondario.
Il43% dei dipendenti possiede una seconda fonte di reddito, mentre un altro31% lo sta attivamente valutando.
Datore di lavoro di Record Partner come Lifeline globale del talento:
Le sfide di conformità rappresentano un ostacolo significativo alla crescita aziendale, richiedendo un approccio innovativo alle assunzioni internazionali.
Quando si trova un candidato di alto livello in un paese senza entità giuridica, il55% dei dirigenti utilizza un Employer of Record (EOR) o un partner terzo, mentre il 35% crea un'entità giuridica locale.
Aziende di tutti i settori e stadi di crescita affrontano sfide simili quando si tratta di acquisizione di talenti e retention.
- Carenza di talenti locali. La carenza di talenti, in particolare nelle competenze specializzate, porta a inefficienze operative e colli di bottiglia nella produttività.
- Costi in aumento e inflazione. L'inflazione spinge le aziende a rivalutare le strutture di stipendio e i pacchetti di remunerazione.
- Efficienza e competizione. La competizione per i lavoratori qualificati fa aumentare i costi del lavoro e richiede alle aziende di differenziarsi attraverso il datore di lavoro branding e i benefici.
- Incertezza economica. L'incertezza economica spesso porta a una riduzione dei budget per il reclutamento, rendendo necessarie strategie di assunzione economicamente efficaci.
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Sezione III: Il luogo di lavoro 2.0
I cambiamenti economici, il progresso tecnologico e la globalizzazione in espansione hanno trasformato radicalmente il mondo di lavoro moderno. Oltre a rimodellare la cultura lavorativa, questi cambiamenti richiedono alle organizzazioni di ripensare il modo in cui operano e di prepararsi a ciò che accadrà.
La fine dell'era 9-a-5 :
Dipendenti e dirigenti condividono un forte consenso su come le norme aziendali cambieranno nel prossimo decennio.
Requisiti rigorosi sulla scrivania, gerarchie organizzative statiche e traiettorie di carriera tradizionali stanno rapidamente lasciando spazio a modelli operativi dinamici e focalizzati sulle competenze, pensati per agilità e reattività.
- Tradizioni lavorative in evoluzione:
- 45% prevede la dissoluzione della rigida 9alla5 giornata lavorativa.
- 32% prevede la rimozione degli spazi ufficio assegnati singolarmente.
- 29% si aspetta che i requisiti di titolo di laurea vengano gradualmente eliminati a favore delle competenze.
- Il28% prevede il crollo degli organigrammi tradizionali dall'alto verso il basso.
- 24% prevede l'eliminazione graduale delle valutazioni annuali delle performance e delle scale di carriera lineari.
Ora c'è un'intelligenza artificiale in Team
Probabilmente il cambiamento tecnologico più significativo del secolo, intelligenza artificiale ha superato il semplice miglioramento dell'efficienza e sta cambiando il modo in cui le organizzazioni operano, prendono decisioni e gestiscono il loro forza lavoro. Un terzo (35%) degli intervistati identifica intelligenza artificiale Coworkers come la tendenza aziendale con maggior impatto nei prossimi dieci anni, superando le assunzioni basate sulle competenze (32%) e la settimana lavorativa di quattro giorni (24%).
Tendenze sul posto di lavoro che definiscono il prossimo decennio:
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- Integrazione dell'intelligenza artificiale Colleghi (35%)
- Passaggio verso l'assunzione basata sulle competenze (32%)
- Incorporamento dell'Apprendimento Continuo (28%)
- Implementazione della settimana lavorativa di quattro giorni (24%)
- Espansione delle assunzioni globali (22%)
- Normalizzazione delle Opportunità di lavoro più lunghe (20%)
Le Competenze Umane di Alto Valore
Il tuo collega artificiale di intelligenza è bravo ad analizzare set di dati, automatizzare compiti ripetitivi e alimentare strumenti digitali, ma non c'è dubbio che siano comunque necessarie capacità umane per gestire i cambiamenti di flusso di lavoro guidati dalla tecnologia. Quando si riflette su come potrebbe evolversi il luogo di lavoro nei prossimi due anni, le soft skills fondamentali come il pensiero critico, la creatività e la leadership sono le più richieste.
Con l'accelerazione dell'assunzione basata sulle competenze e l'attenuazione dei requisiti tradizionali per la laurea universitaria, le organizzazioni si trovano ad affrontare un nuovo ostacolo fondamentale: la verifica. La verifica delle competenze è emersa come la seconda sfida di assunzione più grande da risolvere, dietro solo alla difficoltà di trovare talenti qualificati.
Competenze umane più critiche per il luogo di lavoro automatizzato:
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- Pensiero Critico (42%): Classificato come la competenza umana più preziosa.
- Creatività (37%): Essenziale per guidare strategie innovative insieme all'intelligenza artificiale.
- Comunicazione (35%) e Leadership (34%): Fondamentale per guidare team distribuiti e abilitati dalla tecnologia.
- Intelligenza Emotiva (32%) e Agilità (23%): Fondamentali per affrontare il cambiamento continuo.
- Collaborazione interculturale (21%): Necessaria per un'efficace esecuzione globale.
Sezione IV: Il Manuale del Futuro del Lavoro
Le imprese ambiziose oggi guardano alla crescita attraverso una lente globale. Tuttavia, la realtà operativa dell'espansione internazionale spesso rallenta lo slancio.
La domanda per le organizzazioni non è più "se" o "quando" trasformarsi, ma "come". Diversi ostacoli fondamentali continuano a ostacolare la prontezza operativa e a rallentare il progresso strategico, con la Leadership Mindset riportata come il principale ostacolo all'agilità e all'esecuzione moderna, seguita da Tecnologie obsolete, regolamentazione governativa e resistenza dei dipendenti.
Per colmare il divario tra una visione di alto livello e le operazioni quotidiane, i leader aziendali devono trasformare la disruption di forza lavoro in un vantaggio, con azioni chiare su intelligenza artificiale deployment, gestione del rischio e la necessità di operare oltre confini:
- Colmare il divario di valore e scopo artificiale di intelligenza: Riformulare gli investimenti artificiali intelligenza dall'adozione tecnologica guidata dai dirigenti a strumenti di abilitazione e innovazione focalizzati sul contenuto.
- Mitigare il Canyon della Conformità: Modernizzare i quadri di rischio per tenere conto dei modelli di talento distribuiti e non tradizionali. Integrare meccanismi di conformità in tempo reale invece di affidarsi all'applicazione delle politiche legacy tramite soluzioni come un Employer of Record.
- Costruire per un ambiente di lavoro flessibile e basato sulle competenze: Ritirare formalmente strutture rigide e obsolete e ristrutturare l'architettura del lavoro attorno al pensiero critico, all'esecuzione interculturale e ai flussi di lavoro artificiali ibridi tra intelligenza umana.
“ L'imperativo della leadership moderna non riguarda più solo "implementare la tecnologia"—è la capacità di guidare insieme esseri umani e intelligenza artificiale, assicurando che la tecnologia serva le persone. Laura MaffucciResponsabile di Risorse umane, G-P
Metodologia:
Il 2026 World at Work Report di G-P raccoglie prospettive da 7100 professionisti della forza lavoro globale, inclusi 3,100 dirigenti (VP+ presso aziende con 500 o più dipendenti): Stati Uniti (1000), Regno Unito (500), Australia (500), Francia (500), Germania (500) e Singapore (100); e 4,000 Professionisti Impiegati (Dipendenti): Stati Uniti (1000), Regno Unito (1000), Francia (500), Germania (500), Singapore (500) e Australia (500), per esaminare lo stato attuale e il sentimento dell'occupazione globale e come navigare le priorità aziendali globali, l'implementazione tecnologica e le tendenze del talento. Questo sondaggio casuale a doppio partecipare è stato condotto dalla ricerca di mercato azienda Talker Research, i cui team membri sono membri della Market Research Society (MRS) e della European Society for Opinion and Marketing Research (ESOMAR).
