G-P의 APAC 총괄 매니저인 Charles Ferguson과 ADP의 아시아 태평양 및 글로벌 급여 전략 부사장인 John Antos는 바쁜 HR Tech Festival Asia에서 핵심 무대를 차지하여 영감을 받은 리더십이 오늘날의 까다로운 비즈니스 환경에서 어떻게 기회를 창출할 수 있는지에 대한 통찰력을 공유했습니다.
“직장에서의 리드: 글로벌 헤드윈즈에 직면한 번영” 세션에 참석할 수 없든, 또는 다룬 내용을 다시 한 번 사용할 수 없든, 우리는 여러분이 자신의 회사에 적용할 수 있기를 바라는 주요 논의 요점을 수집했습니다.
1. 조직에서 변화하는 전력 역학의 균형을 맞추면 인력 관리를 개선하는 데 도움이 됩니다.
지난 몇 년 동안 얼마나 많은 비즈니스가 변화했는지 설명하기는 어렵습니다. 대부분의 기업에서 일상적인 운영은 사람들이 일하는 방식에서 조직 내 전력 역학에 이르기까지 특히 인력 관리 측면에서 근본적인 변화를 겪고 있습니다. 그리고 대화 중 여론조사 질문을 통해 대부분의 청중이 직원이 더 이상 운전석에 있지 않다고 생각한 것이 밝혀졌지만, 이는 불과 1년 전의 경우는 아니었습니다.
Ferguson에 따르면, 팬데믹을 앞두고 수십 년 동안 이는 고용주 주도 노동 시장이었습니다. Antos는 팬데믹으로 인해 모두에게 \"변화할 수 있는 기회... 그리고 많은 사람들이 그러한 변화를 이용했다고 덧붙였습니다. 직원들이 윗손을 잡은 것 같았어요.” 그러나 그는 또한 오늘날의 시장이 고용주에게 유리하게 어떻게 다시 회전했는지 인정했습니다. 이제 필요한 인력을 확보하고 있는 기업들은 숫자보다 우수한 인재를 우선시하고 있습니다.
진자가 다시 흔들렸지만, 지속적인 시장 변동성은 우리가 모든 측면이 유리한 보다 균형 있고 안정적인 포지션을 향해 나아가고 있음을 시사합니다.
2. 원격 근무를 장려하면 조직의 사기를 높일 수 있습니다.
Ferguson은 원격 근무에 대한 태도로 리더십과 직원 간의 가장 두드러진 긴장의 원인 중 하나를 파악했습니다. Antos는 ADP의 연구에 따르면 리더의 과제는 인력을 동등하게 관리하는 것이라고 강조하면서 동의했습니다. “원격인 사람을 관리하려면 다양한 관리 기술이 필요합니다.”라고 그는 말했습니다. Antos는 격차를 해소하는 데 도움이 되는 표적 교육을 구현할 것을 권장했습니다.
동일한 관점에서 Ferguson은 비즈니스 리더들에게 \"여러분의 비즈니스 가치를 뒤로 물러나 재평가\"하도록 조언했습니다. 그는 3년 반 전의 비즈니스 가치가 오늘날 필요한 것과 근본적으로 다르다고 덧붙였습니다. 따라서 민첩한 리더십이 이러한 변화하는 업무 규범에 성공적으로 적응해야 합니다.
Ferguson은 G-P를 원격 우선 사업이라고 밝혔으며, 회사들이 직원들이 완전히 원격으로 근무할 수 있는 자체 업무 문화를 통해 모든 곳에서 인력의 힘을 발휘할 수 있도록 돕는 사명을 실천하고 있습니다.
3. 글로벌 팀을 구축하면 기업이 유연성과 광범위한 인재 풀을 활용할 수 있습니다.
지난 몇 년 동안 가속화된 비즈니스의 주요 변화는 특히 다양한 시간대에서 세계 각지의 팀과 함께 운영할 수 있는 기업의 능력입니다. 고용 기술은 글로벌 팀을 채용하고 관리하는 것을 가능하게 만들었을 뿐만 아니라 더 간단해졌습니다. Antos는 이것을 기회로 여기고 리더에게 개념을 비즈니스에 통합하도록 요청했습니다.
이 제도는 전 세계 인력을 위한 기회를 민주화하는 동시에 직원뿐만 아니라 리더에게도 더 많은 자유와 유연성을 제공하는 데 도움이 됩니다.
Antos는 “이제 원하는 곳으로 이동할 수 있습니다. 회사는 그렇게 할 수 있도록 허용합니다. 싱가포르에 머물더라도 유럽에서 팀을 관리할 수 있습니다.”
4. 다음 리더를 발굴하면 향후 사업 개발을 확보할 수 있습니다.
리더십의 초석은 차세대 리더를 발굴하고 육성하는 것입니다.
Ferguson은 회사가 채용 시 핵심 역량 이상의 것을 추구해야 한다고 믿습니다. 그는 미래 리더의 특성, 즉 결단력, 통찰력과 열정을 도출하는 능력, 호기심, 공감을 표현하고 사람들을 참여시키는 능력을 평가할 때 DICE 모델에 대해 언급했습니다.
Antos는 기업들이 리더십 자질을 투영하는 “기존 리더”인 사람들을 찾아야 한다고 덧붙였습니다. 그는 리더가 되기 위해 사람이 인사 관리자가 되어야 한다는 개념을 배제했습니다.
Antos는 또한 리더들이 자신의 능력을 공유하고 변화하는 상황에 적응할 수 있어야 한다고 언급했다. 그는 리더가 되는 것은 “멘토가 되고, 그 지식과 기술을 해석하는 데 도움을 주고, 우리 주변의 모든 조직과 세상이 매우 빠르게 변화하고 있기 때문에 변화하는 기술을 구축하는 데 도움을 주는 것”이라고 말했습니다.
5. 경제적 혼란을 비즈니스 기회로 전환하면 성장이 강화될 것입니다.
오늘날의 비즈니스 환경에서 경제적 혼란이 수반될 수 있는 어려움에도 불구하고, 기업들은 성장 궤도를 더욱 발전시킬 수 있는 기회를 얻을 수 있습니다.
Ferguson은 리더들이 \"우리의 통제를 벗어난 모든 혼란과 변화를 기회로 보도록\" 장려했습니다. 이러한 변화는 일자리를 개선하고 미래에 대비할 수 있도록 하기 때문입니다. 그는 인공 지능을 기업이 적절한 기술 향상으로 활용할 수 있는 주요 혼란의 예로 꼽았습니다.
Antos는 오늘의 비즈니스 상황이 예측 가능한 미래에 어떻게 변하는지에 대해 덧붙여 동의했습니다. 그는 급여 데이터 분석이 현재 인재 확보에 어떻게 활용되고 있는지, 그리고 이전에는 수요가 없었던 데이터 시각화와 같은 기술이 현재 어떻게 많이 사용되고 있는지를 언급하면서 이러한 변화의 예를 다루었습니다. 그는 리더들이 변화를 수용하고 “팀과 함께 실험을 시도하는 것을 두려워하지 않도록” 촉구했습니다.
HR의 인적 요소도 간과해서는 안 됩니다. Ferguson에 따르면 팬데믹 기간 동안 확산된 여러 운영 모델은 인력의 다양성을 개선했습니다.
“다양성은 시장에서 경쟁력 있는 차별화를 강화하기 위해 비즈니스를 미래 경쟁력으로 만들기 위해 다시 한 번 입증되었습니다.”라고 그는 말했습니다. Antos는 ADP의 태그라인인 “항상 사람들을 위한 디자인”을 떠올리면서 이러한 인간 중심적 관점에 동의했습니다.
혼란 속에서 리드하기
시장 역학의 변화, 원격 근무의 확장, 글로벌 고용의 증가 및 오늘날의 모든 혼란은 올바른 비전과 지침을 통해 기회의 관문 역할을 할 수 있습니다. 이러한 진화하는 시기에 리더십은 장기적인 비즈니스 성공을 보장하는 데 있어 핵심입니다. 특히 리더가 인재 관리의 배경이 되는 사람들을 잃지 않도록 주의할 때 더욱 그렇습니다.
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