Co to są uprzedzenia zbliżeniowe i co to robi dla Twojej firmy?

Czym jest uprzedzenia zbliżeniowe?

Uprzedzenia zbliżeniowe i społeczne to wciąż nowe tematy dla większości firm. Stały się one jeszcze bardziej powszechne, ponieważ wiele osób przystosowało się do pracy zdalnej i rozproszonej siły roboczej. W rezultacie firmy stają w obliczu faktu, że nie wszystkie spotkania są takie same.

BBC określa uprzedzenie związane z bliskością jako „skłonność do preferencyjnego traktowania osób znajdujących się w naszym bezpośrednim sąsiedztwie”. Kiedyś kwestia tego, kto ma siedzibę główną i kto pracuje w biurze regionalnym, definicja bliskości w dzisiejszym świecie biznesu ewoluuje. Praca zdalna dodała nowe zastrzeżenie do uprzedzeń, na które możemy łatwo padać ofiarą. Szkoda byłoby, gdyby po dwóch latach przymusowej korekty pracy z domu osoby, które zdecydują się na to na stałe, zostały pośrednio pominięte z ważnych decyzji. Nieumyślne wykluczenie pracowników zdalnych z najbardziej znanych projektów, spostrzeżeń i budowania relacji zmniejsza ich szanse na kwalifikowanie się do awansu, między innymi możliwości kariery i nawiązywania kontaktów.

Podobnie jak w przypadku większości uprzedzeń, nie chodzi o unikanie wyzwań, ale o określenie najlepszej drogi do rozwiązania tych wyzwań w systemowy sposób. W przypadku uprzedzeń związanych z bliskością w miejscu pracy nie chodzi o to, aby wszyscy wracali do biura, ale o stworzenie wytycznych i modeli operacyjnych, które sprostają temu konkretnemu wyzwaniu, a także o uwzględnienie rozproszonych zespołów zarówno podczas rozmów na temat podejmowania decyzji, jak i małych codziennych interakcji. Włączenie pracowników zdalnych wydaje się przejrzyste – nawet „łatwe”. Jednak z osobistego i z drugiej ręki mogę poświadczyć, jak trudno jest z dnia na dzień wyeliminować uprzedzenia związane z bliskością. Po utworzeniu możliwości pracy dla pracowników hybrydowych lub zdalnych musimy teraz dostosować nasze modele biznesowe i procesy podejmowania decyzji do indywidualnych potrzeb.

Jak uprzedzenia poznawcze w procesie podejmowania decyzji wpływają na nasze firmy?

Wszystkie uprzedzenia są „produktem ubocznym” naszych ograniczeń przetwarzania. Aby szybko podejmować decyzje, uogólniamy i upraszczamy informacje, ułatwiając ich przetwarzanie. Upraszczając informacje z uprzedzeniami poznawczymi, nieuchronnie idziemy na skróty. Te rogi są ważne dla rozwijających się firm. Są one również kluczowe dla rozwoju naszych pracowników: tak duża część biznesu jest zbudowana na relacjach, że gdy firmy wdrażają hybrydowe modele pracy, członkowie zespołu, którzy nie uczestniczą lub nie mogą uczestniczyć w spotkaniach osobiście, są często w niekorzystnej sytuacji.

Przykładem tego było to, że byłem w naszym biurze. Mój kolega rozmawiał z kimś, gdy temat rozmowy zamienił się w swobodną burzę mózgów. Ta burza mózgów miała wpłynąć na projekt, w którym byłem zaangażowany. Ponieważ byłam w pokoju, mogłam proaktywnie oferować informacje. W tym przypadku skorzystałem z uprzedzeń związanych z bliskością. Początkowe „wykluczenie” nie było zakorzenione w złych intencjach, ale ten niegrzeczny nawyk, który wszyscy mamy, starając się robić wszystko, co w naszej mocy, korzystając z dostępnych zasobów.

Ograniczone podejmowanie decyzji

Dzięki zapewnieniu bliskości w celu wpłynięcia na decyzje firmy mogą przegapić najlepsze warunki zatrudnienia, ponieważ osoba ta nie była w stanie wziąć udziału w osobistej rozmowie kwalifikacyjnej.

Podobnie zespół mógł nie wnieść do stołu kluczowego osoby rozwiązującej problem ze względu na niemożność uczestnictwa w fizycznym spotkaniu – a zespół poszedł dalej ze wspomnianym spotkaniem. W rezultacie projekty poruszają się wolniej, ponieważ popełniane są błędy i pojawiają się nieporozumienia. Są to typowe przykłady tego, jak uprzedzenia poznawcze w procesie podejmowania decyzji — podczas rekrutacji, a nawet realizacji projektu — mogą negatywnie wpływać na firmy.

Uprzedzenia komunikacyjne

Weźmy ten jeszcze częstszy przykład uprzedzeń związanych z bliskością, które prowadzą do innego objawu: uprzedzeń związanych z komunikacją. Masz zespół z szefami działów w dwóch różnych krajach, więc zapraszasz wszystkich w odległości dojazdów do pracy na spotkaniu w siedzibie głównej i umawiasz drugiego szefa działu na wideorozmową. Bezpośredni podwładni pracownika zdalnego dołączają również do rozmowy wideo z odpowiednich komputerów. Jest to powierzchowne włączenie.

Na powierzchni wszystkie są obecne. Niemniej jednak, jako prowadzący spotkanie, możesz zauważyć wskazówki dotyczące języka ciała od osób znajdujących się w sali, sugerując, że chcieliby podzielić się swoją opinią. Nie można jednak po prostu odczytać języka ciała osób ograniczonych do bycia głową i ramionami na ekranie. W rezultacie zaniedbujesz zaproszenie ich do częstych wypowiedzi. Sprawia to, że liderzy nieumyślnie preferują uczestników biorących osobisty udział, co prowadzi do nierównej widoczności, wąskich możliwości łączenia i widocznego rozłączenia między współpracownikami.

Nie ma winy, którą należy przypisać za tę naturalną preferencję. Od zarania świtu wszyscy ćwiczymy, jak komunikować się osobiście, podczas gdy wideokonferencje mają mniej niż 100 lat i są znacznie mniej przyjęte. Opóźnienie nawet pięciu dziesiątych sekundy — z powodu opóźnienia dźwięku lub opóźnienia w odciszczeniu — bałagan związany z mechaniką konwersacyjną, według Zachary’ego Yorke’a, badacza UX w Google.

W moim przykładzie powyżej łatwo byłoby zapomnieć o ludziach na ekranach, ponieważ nie mogą oni przerywać tak szybko, a my jesteśmy ostrożni, aby zauważać ludzi fizycznie przed nami.

Silosy wiedzy

Na nasze codzienne interakcje wpływają również uprzedzenia zbliżeniowe. W przysłowiowej chłodnicy wody łączymy punkty w niektórych projektach lub nawiązujemy kontakty z osobami o różnym stażu pracy. W całkowicie zdalnej firmie nie ma czatów z chłodnikami wody. Jednak w biurze hybrydowym lub osobistym ludzie muszą zdecydować się na te rozmowy, ważąc swoje obciążenie pracą z inwestycją czasu i osobistym zainteresowaniem nieformalnymi nadrobieniami. Może to spowodować, że ludzie poczują się pominięci lub będą faworyzowani w wyniku ich swobodnych kontaktów.

Istnieją rozwiązania oparte na uprzedzeniach związanych z bliskością, które nie obejmują pracy zdalnej lub odciągania wszystkich z powrotem do biura, ponieważ modele te nie są odpowiednie dla wszystkich firm. Zebrałem kilka rozwiązań, które pomogą innym liderom HR przejść na pracę hybrydową, jednocześnie minimalizując uprzedzenia związane z bliskością.

Jak można uniknąć uprzedzeń związanych z bliskością i uprzedzeniami społecznymi?

Zespoły hybrydowe mogą uczyć się od firm działających wyłącznie zdalnie. Różnice między firmami pracującymi wyłącznie zdalnie i przyjaznymi dla środowiska zdalnego obejmują:

• Firmy przyjazne środowisku zdalnemu nie dyktują, aby wszystko było dokumentowane cyfrowo, udostępniane za pośrednictwem forum internetowego i dostępne dla wszystkich. W firmie działającej wyłącznie zdalnie wszystkie decyzje, punkty działania i otwarte tematy są podłączane do narzędzia do dzielenia się wiedzą podczas spotkania, niezależnie od tego, czy miało to miejsce w formie wideo, czy osobiście. Oznacza to, że informacje są powszechnie dostępne w każdej strefie czasowej, co ułatwia zespołom osobiste śledzenie decyzji.
• Firmy przyjazne środowisku zdalnemu nie nalegają na indywidualne logowanie się pracowników biurowych na spotkania. Z drugiej strony firmy działające wyłącznie zdalnie mogą organizować spotkania osobiste, ale wszyscy – nawet pracownicy centrali – muszą zalogować się do rozmowy z własnego komputera, aby wyrównać widoczność każdej osoby.
• Firmy działające wyłącznie zdalnie działają w przekonaniu, że osobiste spotkania, spotkania i praca biurowa są wyjątkiem, a nie normą.

Poza polityką korporacyjną zespoły ds. kadr muszą również dawać przykład i angażować się w introspekcję. Aby uniknąć własnych uprzedzeń, musimy zrozumieć: dlaczego ktoś może być bardziej proaktywny podczas rozmowy lub osobiście? Następnie, jako liderzy HR, możemy obejść następujące kwestie:

1. Po pierwsze, powinniśmy brać pod uwagę osobowości.
   Musimy zapewnić, że zarówno introwertycy, jak i ekstrawertycy mają równe szanse na wniesienie wkładu. Zastanów się nad różnymi metodami udostępniania danych, które odpowiadają różnym typom osobowości. [NH1] Czy powinieneś poprosić uczestników, aby zabrali głos tylko wtedy, gdy zostaną zaproszeni do rozmowy, podnosząc rękę? Czy możesz określić format spotkania z wyprzedzeniem, aby każdy wiedział, czego się spodziewać? Być może na początku rozmowy wideo zachęcisz do zorganizowania na piśmie forum, aby upewnić się, że wszyscy coś wniosą przed rozpoczęciem dyskusji.
2. Po drugie, dział HR powinien być wrażliwy na kultury.
   Nie wszyscy profesjonaliści wyrażają swoje opinie otwarcie, dopóki nie zostaną o to poproszeni. Nawet jeśli zostaniesz o to poproszony bezpośrednio, nie każdy będzie czuł się komfortowo, dzieląc się informacjami z kolegami z wyższego szczebla. Aby dowiedzieć się więcej na temat rozmów wideo, być może będziemy musieli być bardziej agresywni niż do tej pory, co inni uczestnicy mogą źle zinterpretować jako niezgodność. Tak więc to cały zespół musi zastanowić się, kto jest na ich wezwanie i jak najlepiej zaangażować wszystkich.

   Osoby, które już mają odważne, otwarte i upodmiotowione nastawienie, mogą korzystać z przywilejów w niektórych firmach. W odpowiedzi na tę realizację rozpoczęliśmy prowadzenie paneli dyskusyjnych z dużych szkoleń, aby lepiej rozdzielać czas przemawiania. Zaczęliśmy również prosić, aby wszyscy dzwonili z komputera, nawet z centrali.

3. Wreszcie wszyscy musimy sprawdzić własne uprzedzenia.
   Na przykład, czy trudniej Ci dojeżdżać do pracy, ale wybiera cichą pracę własnego domu dla własnej produktywności, niż w przypadku kogoś, kto ma problemy z opieką nad dziećmi? To, jak to widzę, nie ma znaczenia, czy ważyć się, czy móc przyjść do biura, nie chcąc, czy nie chcąc przyjść do biura. Musimy traktować ludzi jednakowo niezależnie od tego, czy nie mogą dojeżdżać do pracy, czy też nie.

5 sposoby radzenia sobie z uprzedzeniami zbliżeniowymi w Globalization Partners

Każdy wybiera indywidualnie, w biurze czy nie.

Każdy uczestnik rozmów wideo ma taką samą widoczność i pociągamy się do odpowiedzialności, nawet jeśli nie czuje się komfortowo, prosząc ludzi o zalogowanie się na swoim komputerze, mimo że przebywają w tym samym pomieszczeniu. W końcu stało się to normą, a nowi współpracownicy rozumieją, że tak po prostu działa nasza firma: tak sprawiedliwie, jak to możliwe. Nikt nie czuje się źle, gdy nie przychodzi do biura, nawet jeśli jego decyzja jest preferencyjna, a nie wynikająca z konieczności.

Wydarzenia towarzyskie są zróżnicowane i przemyślane.

Naszym celem jest nadanie priorytetów wirtualnym metodom organizowania w całej firmie spotkań typu „All Hands” i ceremonii wręczenia nagród, a nasze biura regionalne planują noclegi w grach online w lokalnym języku. Za każdym razem, gdy organizujemy spotkanie twarzą w twarz, planujemy również wirtualną opcję. Kiedy patrzymy wyłącznie na jedno spotkanie zespołu, rozpowszechniamy anonimową ankietę z pytaniem, czy czułby się komfortowo podczas zewnętrznego spotkania towarzyskiego, wydarzenia towarzyskiego w miejscu publicznym lub prywatnym, z możliwością jedzenia lub bez itd.

Demokrację ułatwia praca zdalna.

Jesteśmy firmą działającą wyłącznie zdalnie. Dlatego nawet jeśli nasi współpracownicy mają możliwość spotkania się osobiście, nadal planujemy dzielenie się wiedzą i planowanie spotkań w sposób cyfrowy. Standardowo wykorzystujemy narzędzia asynchroniczne: najpierw współpraca odbywa się w SharePoint, Slack, Outlook, Confluence, HighSpot, Loom i innych narzędziach. Spotkania, za pośrednictwem wideokonferencji lub nie, są zarezerwowane na sytuacje, gdy zespół podejmuje wspólne decyzje po tym, jak wszyscy wypowiedzą swoje zdanie.

Zatrudnianie transgraniczne nadaje ton sprawiedliwym relacjom zawodowym.

Zatrudniamy pracowników w dowolnym miejscu w strefie czasowej, w której działa zespół. Oznacza to, że menedżer zatrudniający w Monterrey w Meksyku może zawrzeć umowę w dowolnym miejscu Ameryki Łacińskiej, USA i Kanady, która przypada w ciągu około godziny od strefy czasowej. Pozwoliło nam to uzyskać dostęp do najbardziej utalentowanych pracowników, którzy mogliby nie znajdować się w tym samym mieście lub którzy po prostu nie podjęliby pracy, która wymagałaby dojazdów do 90-minute pracy. Ponadto, ponieważ wiele naszych zespołów staje się zespołami transgranicznymi, wszyscy zwiększamy świadomość uprzedzeń związanych z bliskością i działamy, aby je ograniczyć.

Nasza nauka będzie kontynuowana wraz z naszymi klientami i pracownikami.

Wiedząc, że chcieliśmy zatrudnić bardziej zróżnicowaną siłę roboczą, wypróbowaliśmy i przetestowaliśmy kilka strategii rekrutacji, aby poszerzyć nasze skrzydła. Rozwijamy naszą ofertę rozwoju zawodowego, aby obejmowała niezależne zasoby, pracę podległą, relacje z mentorami, masowe konferencje wideo i rozmowy online. W dalszym ciągu dodajemy więcej metod, które są dostępne dla pracowników niezależnie od ich lokalizacji. Wiemy, że praca działu HR nigdy nie jest wykonywana, więc konsekwentnie testujemy nowe metody, aby jeszcze bardziej ograniczyć uprzedzenia związane z bliskością w naszej globalnej organizacji.

Czy kiedykolwiek zwalczymy uprzedzenia poznawcze w procesie podejmowania decyzji?

Hybrydowe i zdalne miejsca pracy mogą mieć trudności z całkowitym wyeliminowaniem uprzedzeń związanych z bliskością. Warto o tym pamiętać, ponieważ chociaż nie możemy całkowicie uniknąć wrodzonego uprzedzenia, ważne jest, aby postrzegać własne nieświadome uprzedzenia związane z bliskością jako coś, nad czym należy stale pracować. Świadomość, chęć zmiany i progresywne doskonalenie to cele, do których naprawdę możemy dążyć. Nie możemy uniknąć problemu w globalnym miejscu pracy, ale pamiętamy, że postęp jest ważniejszy niż perfekcja.