近接バイアスとは？
近接バイアスと社会的バイアスは、依然としてほとんどの企業にとって新しいトピックです。 リモートワークや分散した労働力に適応する人も多くなり、さらに普及しています。 その結果、企業はすべての会議が平等に作られているわけではないという現実に直面しています。
BBCは近接バイアスを“無意識で賢明でない”と表現している。 本社に本社を置き、地域オフィスに勤務する人にとって、今日のビジネス界における近接性の定義は進化しています。 リモートワークは、簡単に獲物に陥る可能性のある偏見に新しい警告を追加しました。 そして、2年間強制的に在宅勤務に適応した後、恒久的にそうすることを選択した人々が間接的に大きな決定から排除されることは恥ずかしいことです。 最も注目度の高いプロジェクト、洞察、関係構築からリモートワーカーを意図的に排除することで、キャリアやネットワーキングの機会の中でも特に昇進の資格を得る機会が軽減されます。
ほとんどの偏見に対処するのと同様に、解決策は課題を回避するためではなく、体系的に課題を解決するための最善の方法を決定することです。 職場での近接性バイアスの解決策は、全員をオフィスに復帰させることではなく、この特定の課題に対処するためのガイドラインと運用モデルを構築し、大きな意思決定の会話と小さな日常のやり取りの両方において分散したチームを説明することです。 リモートワーカーのインクルージョンは、“簡単”でさえも透明に聞こえます。 しかし、個人的な経験から中古の経験から、日々の近接性バイアスを根絶することがどれほど難しいかを証明できます。 ハイブリッドワーカーやリモートワーカーの雇用機会を創出した今、私たちはビジネスモデルと意思決定プロセスを個人レベルで適用するように適応させる必要があります。
意思決定における認知バイアスは、当社にどのように影響しますか？
すべてのバイアスは、処理の制限の\"副産物\"です。 意思決定を迅速に行うために、情報を一般化して簡素化し、処理を容易にします。 認知バイアスで情報を簡素化するにつれて、必然的にコーナーをカットします。 その角は、成長する企業にとって重要です。 また、従業員の成長にも欠かせません。多くのビジネスが関係の上に成り立っているため、企業がハイブリッドな働き方を採用すると、直接会議に出席しない、または出席できないチームメンバーは、しばしば不利な立場に置かれます。
最近、私がオフィスにいたときにこんなことが起こりました。 同僚が誰かと電話をしていたとき、会話の話題がカジュアルなブレインストーミングに変わった。 そのブレインストーミングは、私が関わったプロジェクトに影響を与えます。 部屋にいたので、積極的に意見を述べることができた。 この事例では、近接バイアスの恩恵を受けました。 初期の“排除”は悪い意図に根ざしたのではなく、我々全員が利用可能な資源で最善を尽くそうとしなければならない悲惨な習慣だ。
限られた意思決定
影響力のある決定に近づくことで、企業は、その人物が対面面接に出席できなかったため、最高の採用を逃す可能性があります。
同様に、個人が物理的なミーティングに出席できないため、チームは主要な問題解決者をテーブルに連れてこなかったかもしれません。チームはそのミーティングを進めました。 その結果、ミスや誤解が生じるため、プロジェクトの動きが遅くなります。 これらは、採用時やプロジェクト実行時など、意思決定における良心的な偏見が企業に悪影響を与える一般的な例です。
コミュニケーションバイアス
コミュニケーションバイアスという別の症状をもたらす近接バイアスのより一般的な例を取ります。 2か国に部門長がいるチームがあるので、通勤距離にある人全員を本社ミーティングに招待し、ビデオ通話で他の部門長をセットアップします。 リモート従業員の直属の部下も、それぞれのコンピュータからのビデオ通話に参加します。 これは表面的な包含である。
表面上は、全てが存在します。 それでも、ミーティングリーダーとして、あなたは部屋にいる人からのボディランゲージの合図に気付くかもしれません。これは、彼らが意見を共有したいと示唆しているからです。 しかし、画面上で頭と肩だけに留まる人のボディランゲージを読むことはできません。 その結果、あなたは頻繁に話すように彼らを招待することを怠っています。 これにより、リーダーが意図せずに直接の出席者を好み、不均等な可視性、狭い絆の機会、同僚間の目に見える隔たりにつながります。
この自然嗜好に責任はない。 時間の黎明期以来、私たちは皆、対面でのコミュニケーションの方法を練習してきましたが、ビデオ会議は100歳未満で、あまり広く採用されていません。 GoogleのUX Researcher、Zachary Yorke氏によると、オーディオの遅れやミュート解除の遅れによる10分の5秒の遅延さえもが、会話の仕組みに混乱しているという。
上の私の例では、画面上の人々はすぐには中断できないため、そして私たちの目の前の人々に気づくのは難しいため、忘れがちです。
知識サイロ
近接バイアスは、カジュアルなやり取りにも影響します。 諺の水冷器では、特定のプロジェクトの点をつなぐか、異なる年長の人々とネットワークを結んでいます。 完全にリモートの会社では、水冷器のチャットはありません。 しかし、ハイブリッドまたは対面のオフィスでは、人々はこれらの会話を選択し、時間投資と非公式のキャッチアップへの個人的な関心と仕事量を比較する必要があります。 これにより、人々は疎外されていると感じたり、カジュアルなネットワーキングの結果として好まれる可能性があります。
これらのモデルはすべての企業に適しているわけではないため、完全にリモートに行ったり、全員をオフィスに引き戻すことを伴わない近接バイアスの解決策があります。 私は、近接性バイアスを最小限に抑えながら、他の人事リーダーがハイブリッドワークに移行するのを支援するソリューションをいくつか集めました。
どうすれば近接バイアスや社会的バイアスを避けることができますか？
ハイブリッドチームはリモートファーストの企業から学ぶことができます。 リモートフレンドリー企業とリモートファースト企業の違いには、次のようなものがあります。
- リモートフレンドリー企業は、すべてをデジタルで文書化し、オンラインフォーラムを通じて共有し、誰もがアクセスできるように指示するわけではありません。 リモートファーストの企業では、すべての意思決定、アクションポイント、オープンなトピックが、ビデオまたは対面で行われたかどうかにかかわらず、ミーティングの終了時に知識共有ツールにプラグインされます。 つまり、情報はどのタイムゾーンでも広く利用でき、アクセスしやすくなり、対面のチームが意思決定を追跡しやすくなります。
- リモートフレンドリー企業は、会議に個別にログインするオフィス内の労働者を強く要求しません。 一方、リモートファーストの企業は対面会議を開催するかもしれませんが、HQの人も含め、全員が自分のコンピュータから通話にログインし、各人の可視性を均等化する必要があります。
- リモートファーストの企業は、対面でのミーティング、集まり、オフィスワークは例外であり、規範ではないという信念の下で運営されています。
会社の方針を超えて、人事チームは模範を示して主導し、いくつかの内省に取り組む必要があります。 自分自身の偏見を避けるためには、なぜ誰かが電話や対面でより積極的に行動するかもしれないのかを理解する必要があります。 そして、人事リーダーとして、以下の問題を回避することができます。
- まず、性格を考慮する必要があります。
内向的な人も外向的な人も、貢献する機会が平等にあるようにしなければなりません。 異なる性格タイプに対応する、異なる共有方法を検討します。 〔NH1] 参加者に、挙手して話すよう促す必要がありますか？ ミーティングの形式を前もって概説して、全員が何を期待すべきかを理解できるようにできますか？ ビデオ通話の始めに、ディスカッション開始前に全員が何かを投稿できるように、書面によるフォーラムを奨励するかもしれません。 - 第二に、人事部は文化に敏感でなければなりません。
すべての専門家が意見を公然と表明するわけではありません。 直接尋ねられたとしても、全員がより上級の同僚の前で安心して共有できるわけではありません。 ビデオ通話で発言するには、以前よりも攻撃的になる必要があり、他の出席者が禁欲と誤解する可能性があります。 ですから、誰を訪問しているか、全員を関与させる最善の方法を考えるのは、チーム全体です。すでに勇敢で率直で、力強いマインドセットを持っている人々は、一部の企業で特権を享受しています。 この実現に応えて、私たちは大規模なトレーニングから分科会セッションを運営し始め、講演の時間をより良く分配しました。 また、本部の人も含め、みんながパソコンからダイヤルインするようにも頼み始めました。
- 最後に、私たち全員が自分の偏見を確認しなければなりません。
例えば、通勤はできるが、自分の生産性のために自分の家の静けさを選ぶ人は、育児に苦労している人よりも難しいですか？ 私がそれを見ると、オフィスに来て欲しくないかどうかは関係ありません。 通勤できない人もできない人も、平等に扱わなければなりません。
5Globalization Partnersで近接性バイアスに取り組む方法
全員が個別に、オフィス内で、またはオフィス内でダイヤルインします。
ビデオ通話中のすべての人は同じ可視性を持ち、同じ部屋にいるにもかかわらず、自分のコンピュータにログインするよう求めるのが少し不快であっても、お互いに責任を持ちます。 最終的には、これが標準となり、新しい同僚は、これが単に当社の運営方法であることを理解しています。 必要性に基づいて決定が優先されるのではなく、オフィスに来ないことに悪意を感じる人はいません。
社交イベントは様々で、配慮が行き届いています。
当社では、全社的なAll Handsミーティングや授賞式を開催する仮想方式を優先することを目指しています。さらに、地域オフィスでは、現地言語でオンラインでゲームナイトをスケジュールしています。 対面ミーティングを行うたびに、バーチャルオプションも計画します。 私たちが1つのチームだけが集まるのを見ているとき、私たちは彼らが外部の懇親会、公共またはプライベートな場所での内部の社交イベント、食事オプションの有無などに満足するかどうかを尋ねる匿名の世論調査を配布します。
民主主義はリモートファーストの仕事によって促進される。
私たちはリモートファーストの会社です。 したがって、同僚が直接会うオプションを持っていても、知識の共有と会議のスケジューリングをデジタルで行う予定です。 当社は非同期ツールを標準として活用しています。コラボレーションは、SharePoint、Slack、Outlook、Confluence、HighSpot、Loom、およびその他のツールで最初に行われます。 会議は、ビデオ会議によるかどうかにかかわらず、全員が発言した後でチームが一緒に意思決定を行うときに予約されます。
国境を越えた雇用は、公正な仕事上の関係のトーンを設定します。
チームが業務を行うタイムゾーン内の任意の場所を雇用します。 つまり、メキシコのモンテレーの採用マネージャーは、ラテンアメリカ、米国、カナダのタイムゾーンから1時間以内であればどこでも契約できます。 これにより、同じ都市にいないかもしれない、または90-minute単に通勤を伴う仕事をしなかったかもしれないトップタレントにアクセスできるようになりました。 さらに、私たちのチームの多くが国境を越えたチームになるにつれて、私たち全員が近接バイアスに対する認識を高め、それを軽減するために行動します。
当社の学習は、お客様と従業員とともに継続されます。
より多様な人材を雇用したいと考え、私たちはいくつかの採用戦略を試して試し、翼を広げました。 当社は、独立したリソース、ポッドワーク、メンター関係、大規模なビデオ会議、オンライントークなど、プロフェッショナルな成長の提供を進化させました。また、従業員の拠点を問わず、従業員に対して開かれたモダリティを引き続き追加しています。 人事の仕事は決して行われないことがわかっているので、グローバル組織における近接性バイアスをさらに制限するために、常に新しい方法をテストしています。
意思決定における認知バイアスを根絶することはあるか？
ハイブリッドでリモートフレンドリーな職場は、近接性バイアスを完全に根絶するのに苦労する可能性があります。 この課題は、先天的な偏見を完全に回避することはできないものの、自分自身の無意識の近接性偏見を継続的な取り組みとして捉えることが重要であるため、念頭に置いておくのが良いでしょう。 意識、変化への意欲、進歩的な改善は、私たちが真に目指すことのできる目標です。 グローバルな職場の問題から逃れることはできませんが、進歩は完璧さよりも重要であることを忘れないでください。
